יש לי מנהל או שותף עם אגו גדול שתוקע את העבודה, מה עושים?

אי אפשר להיפטר מאגו, וגם לא כדאי. אגו הוא מנגנון שמגן עלינו, והבעיה מתחילה רק כשהוא מנהל אותנו במקום שאנחנו ננהל אותו. מנהל או שותף שלא מודע לאגו שלו מקשיח גבולות, לא שואל ולא מודה בטעויות. מה שפותח אגו הוא לא ביקורת אלא ביטחון, ולכן מתחילים בשיחה פרטית ולא בעימות מול הצוות.

כמעט בכל סדנה שבה אני שואל מה מפריע לשיתוף פעולה בארגון, התשובה הראשונה היא "אגו". זה נכון, אבל זו גם תשובה שנאמרת בקלות, ולא ברור מה עושים איתה. מנהל שהאגו מנהל אותו לא נשמע כמו אגומניאק. הוא נשמע כמו מישהו בטוח בעצמו, שיודע מה הוא רוצה. המחיר מתגלה במקום אחר: האנשים סביבו מפסיקים להביא לו את מה שהוא לא ירצה לשמוע.

האם אגו הוא בעיה?

לא בהכרח. אני משתמש במילה אגו לאורך שנות עבודתי לא כמילת גנאי, אלא כתיאור של מנגנון. לכל אחד יש תפיסה של עצמו, והיא קובעת מה הוא מוכן לשתף, על מה הוא מוכן לוותר, וכמה ביקורת הוא יכול לשמוע בלי להתגונן. כשהתפיסה הזו מרגישה מאוימת, האגו מגיב באופן אוטומטי: הגבולות מוקשחים, השיתוף נסגר, וכל האנרגיה עוברת מהמשימה להגנה עצמית (מתוך ספרי החדש, בכתיבה).

בספר "סינרגיה ארגונית" חידדתי למה אני מתכוון כשאני מדבר על פעולה מתוך אגו: פעולה מתוך רצון להגדיל את הכוח הפוליטי שלי בארגון, לעיתים קרובות על חשבון האחר (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 11, הערה 3). זה לא אותו דבר כמו ביטחון עצמי, וזה גם לא אותו דבר כמו ערכים. לפעמים מה שנראה לנו כמו עיקרון הוא בעצם אגו: משהו שלא נעים לנו להודות בו, אבל אפשר לוותר עליו.

אני אומר את זה לא פעם בהרצאות: אני לא אוהב אנשים בלי אגו. אגו מגן עלינו, ויש לו תפקיד חשוב. השאלה היא אם אנחנו מנהלים אותו, או שהוא מנהל אותנו (מתוך ההרצאה 'אויבי הסינרגיה'). יש מנהלים עם אגו חזק מאוד שבנו ארגונים מצוינים. ההבדל ביניהם לבין האחרים הוא מודעות. מנהל שמודע לאגו שלו יודע מתי הוא פועל משיקול מקצועי ומתי מהגנה עצמית, ולכן הוא יכול לבחור. מנהל שלא מודע לאגו שלו לא בוחר. הוא מגיב.

בשפה שפיתחתי במשך עשרות שנים של עבודה עם ארגונים, ושעליה מבוססים שני הספרים שלי, המשפט שמסכם את זה הוא: אגו אינו הבעיה. חוסר מודעות לאגו, הוא הבעיה.

איך מזהים שמנהל או שותף פועל מתוך אגו?

אף מנהל לא יגיד לי "אני אגומניאק, שייזהרו ממני". להפך, מנהלים רבים אומרים לי בגאווה שאצלם אין אגו בכלל. לכן מחפשים התנהגויות, לא הצהרות. אלה הסימנים שאני פוגש שוב ושוב:

• הוא לא מסוגל לומר "אני לא יודע".
• הוא לא שואל שאלות בפגישות, כי שאלה חושפת פער.
• הוא לא מכיר בטעויות, כי הכרה נחווית אצלו כחולשה.
• הוא לא נותן לאחרים לעמוד בקדמת הבמה, כי במה משותפת מרגישה לו כהפסד.
• הוא בטוח שהחוכמה נפלה רק עליו, ולא אוהב לשמוע דעות אחרות.
• כשיש בעיה, הוא נוטה להקטין את השני ולהגדיל את עצמו.
• הצוות מביא לו רק את מה שהוא יאשר, וכל מה שעלול לאתגר אותו נשאר מחוץ לחדר.

ארבעת הסימנים הראשונים והסימן האחרון לקוחים מספרי החדש, שנמצא בכתיבה, והשניים שביניהם מההרצאה שלי בכנס לבעלים, לשותפים ולמנכ"לים. הסימן האחרון הוא הכי מסוכן, כי המנהל לא רואה אותו בכלל. מבחינתו הכול בסדר, אף אחד לא מתנגד.

אגו הוא גם אחת הסיבות הנפוצות לפלישה, כלומר לכניסה לתחום של מישהו אחר. אנשים פולשים כי האחר חדש בתפקיד, כי הוא לא עושה אותו טוב, או פשוט כי לא השתלטו על האגו שלהם (מתוך ההרצאה 'סינרגיה או בזבוז אנרגיה'). כשאדם מרגיש מאוים, הנטייה הטבעית שלו היא להקשיח גבולות ולדבר בצורה יותר פוליטית. הארגון צריך בדיוק את ההפך: גבולות גמישים ותקשורת שקופה.

בהרצאה בכנס לבעלים, לשותפים ולמנכ"לים הצעתי לכל משתתף לבדוק בכנות כמה האגו מנהל אותו:

מה פותח אגו: ביקורת או ביטחון?

ליוויתי פעם סמנכ"ל שחלק לא קטן מאנשי הצוות שלו דיווחו שהם חווים טשטוש ופלישה בעבודה. כשהצגתי לו את הממצאים, הוא עשה מה שמנהלים רבים עושים. הוא הצביע על העובדים שדיווחו על מעט בעיות ואמר, בערך, "רואה? רוב האנשים לא חווים בעיה". ואז הוסיף: "הטשטוש עוזר לי... נוח לי להיות במצב שבו אני יכול לבקש מכל אחד לעשות מה שנכון לי באותו רגע" (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 82, ומתוך ספרי החדש).

ויכוחים בין השותפים שוחקים את העסק?ליווי שותפויות שמחזיר את ההחלטות לשולחן ואת השקט לעבודה.דברו עם רמי על השותפות ←

זו טענה שאני שומע מפי מנהלים רבים, ולא נכון לבטל אותה. אבל מה שקרה שם הוא שהמנהל השתמש בחוויה של חלק מהעובדים כדי לבטל את החוויה של החלק האחר. העובד שדיווח על בעיה למד עכשיו שגם כשהוא מדבר, אומרים לו שזה לא אמיתי.

הדבר הראשון שלא עשיתי הוא לבקר אותו מול הכפופים שלו. ביקורת כזו הייתה יוצרת פלישה חדשה שלא הייתה נפתרת. במקום זה עשיתי איתו תהליך מקדים, פרטי, לפני שחזרנו לעבוד עם כל הצוות. המטרה הייתה לתת לו הזדמנות להבין, לעבד ולבחור. רק אחרי שהוא הגיע מרצונו למקום שבו הוא מוכן לראות את המציאות, חזרנו לעבוד יחד עם כל המחלקה. זה לא היה פשוט, אבל לא הייתה לזה חלופה.

מה שמאפשר לאגו להיפתח הוא לא ביקורת, אלא ביטחון (מתוך ספרי החדש, בכתיבה). כשמנהל מרגיש שהתהליך לא נועד לשפוט אותו, אלא לעזור לו לבנות משהו טוב יותר, הוא יכול להיפתח. כשהוא מרגיש שדיווח על קושי לא ייחשב לו כחולשה, הוא יכול לדווח. ולכן התפקיד של מי שרוצה לטפל באגו של מנהל או של שותף הוא לאפשר לו לראות את עצמו ולבחור אחרת, בלי לעמת אותו.

קונפליקט של אגו או מחלוקת אמיתית?

לא כל ויכוח עם שותף הוא עניין של אגו. לפעמים יש ביניכם מחלוקת אמיתית על כיוון, על השקעה או על חלוקת עבודה, וצריך לפתור אותה לגופה. בדוגמה מונפשת שהכנתי על שני שותפים בחברת יבוא, מה שעזר להם בסוף היה בדיוק זה: שיחות אסרטיביות, והנכונות של שניהם להבדיל בין קונפליקטים של אגו לבין קונפליקטים מהותיים. אחד מהם מספר שם שבתחילת הפגישה הבין שהוא מגיב מתוך האגו, שחרר, והתנצל, וההתנצלות שחררה את מה שהיה תפוס ביניהם (מתוך סרטון ההדגמה על שיפור יחסים בין שותפים).

הטבלה הזו עוזרת לשאול את השאלה הנכונה בזמן אמת:

במוסד גדול שליוויתי, ההנהלה והוועד ישבו שבועות בישיבות ויצרו מראית עין של שיח, אבל כל צד פעל לפי השאלה "מה שלי" ולא לפי השאלה "מה נכון לארגון" (מתוך ספרי החדש, בכתיבה). לא הייתה שם כוונה רעה. היה היעדר בהירות על הגבולות, והוא התמלא בפוליטיקה. ואם האגו שאתם נתקלים בו הוא של שותף שנכנס לתחום שלכם, יש לכך מאמר נפרד: השותף מתערב בתפקיד שלי: מה עושים?.

מה עושים מחר בבוקר?

1. התחילו בעצמכם. לפני שאתם מטפלים באגו של מישהו אחר, שאלו בכנות כמה האגו מנהל אתכם: כשאתם נתקלים בבעיה, האם אתם נוטים להקטין את השני ולהגדיל את עצמכם?
2. אל תעמתו מול הצוות. אם המנהל או השותף צריך לשמוע משהו קשה, זה קורה קודם בשיחה פרטית.
3. תנו ביטחון לפני שאתם מבקשים שינוי. אמרו במפורש שהמטרה היא לבנות משהו טוב יותר, לא לשפוט.
4. הפרידו בין אגו למחלוקת. שאלו את עצמכם ואת השותף: האם אנחנו מתווכחים על מה נכון לעסק, או על מי צודק?
5. הבהירו גבולות בהסכמה. הגדירו יחד מי אחראי על מה ומי מחליט, ותנו מקום לחילוקי דעות לפני שסוגרים, כי הסכמה שנוצרה מלחץ קיימת רק על הנייר.
6. הפכו את השקיפות למדיניות. אמרו מה משותף, עם מי ומתי, וגם מה לא משותף ולמה. ההבדל בין "מסתירים ממני" לבין "אני יודע למה זה לא מגיע אליי עכשיו" הוא ההבדל בין אמון לחשד.
7. שאלו שלוש שאלות קצרות בסוף ישיבות: עד כמה הרגשת שיכולת להביא את הדעה האמיתית שלך? האם יש משהו שרצית לומר ולא אמרת? האם הגבולות בין התפקידים שלנו ברורים לך?

השאלות האלה לא נועדו לבדוק אם נעים לאנשים. הן נותנות למנהל מידע, ומאפשרות לו לראות דפוסים לפני שהם הופכים לבעיה. סינרגיה בין אנשים חזקים, עם אגו בריא, היא לא מצב שקורה מעצמו. היא תוצאה של ניהול מכוון. כדי להבין איפה האגו פוגש את שאר הדפוסים ביחסים אצלכם, כדאי לקרוא את שבעה דפוסים של יחסים בארגון: איך מזהים מה קורה אצלכם. ואם האגו צף דווקא סביב השאלה לאן מגדלים את העסק, יש לכך מאמר נפרד: שותף אחד רוצה להתרחב והשני לא: איך מונעים סדק בשותפות?.

שאלות נפוצות

אפשר להיפטר מאגו?

לא, וגם לא צריך. אגו מגן עלינו ויש לו תפקיד חשוב. המטרה היא לנהל אותו ולא לתת לו לנהל אותנו, וזה מתחיל במודעות: לדעת מתי אני פועל משיקול מקצועי ומתי מהגנה עצמית.

איך אומרים למנהל או לשותף שיש לו בעיית אגו?

לא אומרים את זה ככה, ובטח לא מול אנשים אחרים. מתחילים בשיחה פרטית, מדברים על התנהגויות ועל ההשפעה שלהן ולא על האופי שלו, ונותנים לו ביטחון שהמטרה היא לבנות משהו טוב יותר. אגו נפתח מביטחון, לא מביקורת.

מה אם האגו הבעייתי הוא שלי?

זה המקום הטוב ביותר להתחיל בו. בדקו אם אתם מסוגלים לומר "אני לא יודע", אם אתם שואלים שאלות בפגישות, ואם אתם מכירים בטעויות. מנהל שמשמש דוגמה לפתיחות מגלה שגם האנשים סביבו נפתחים.

למה העובדים לא אומרים למנהל את האמת?

כי הם למדו שהמנהל לא אוהב להרגיש מאוים. לכן הם מביאים לו רק את מה שהוא יאשר, ומשאירים בחוץ את כל מה שעלול לאתגר אותו. שאלות קצרות וקבועות בסוף ישיבות, ושקיפות כמדיניות, מחזירות את המידע הזה לחדר.

האם מנהל עם אגו חזק יכול לבנות ארגון טוב?

כן. יש מנהלים עם אגו חזק מאוד שבנו ארגונים מצוינים. ההבדל הוא מודעות: מנהל שמודע לאגו שלו יכול לבחור, ומנהל שלא מודע לו פשוט מגיב.

האגו בהנהלה או בשותפות תוקע אתכם? אשמח לשיחת היכרות קצרה, לתיאום שיחה.