כששותף נכנס שוב ושוב לתחום שהוגדר כשלכם, זה בדרך כלל לא עניין של אופי. זה דפוס שאני קורא לו פלישה: חציית גבול ברור, שמי שחוצה אותו חווה כעזרה ומי שנמצא בצד השני חווה כפגיעה. מטפלים בו בשלושה צעדים: בודקים שהגבול באמת מוגדר ומוסכם, מדברים על החוויה ולא על האשמה, ובונים יחד פתרון שמחזיק לאורך זמן.
אני שומע את השאלה הזו הרבה ממשרדי עורכי דין, רואי חשבון וסוכנויות ביטוח. שני שותפים טובים, כל אחד מומחה בתחומו, ובכל זאת אחד מהם מרגיש שהשני מנהל לו את העבודה. שותף בחברה פיננסית אמר לי פעם: "אני מרגיש שכיר בארגון שלי. זה ודאי לא מוסיף למוטיבציה שלי" (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 14). על הנייר השותפות עובדת, אבל חלק מהאנרגיה של שניכם הולך להגנה על התחום במקום ללקוחות.
התשובות כאן כתובות בשפה של שיטת הסינרגיה, שיטה שפיתחתי לאורך 35 שנות עבודה עם ארגונים. היא מתוארת בספר 'סינרגיה ארגונית' ובספר השני שאני כותב בימים אלה, ונשענת על מקרים אמיתיים מהשטח.
איך יודעים שזו פלישה ולא סתם עזרה?
בשיטה שלי, פלישה היא מצב שבו בעל תפקיד חודר לתחום או לתפקיד של אחר, למרות שיש ביניהם גבולות ברורים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 37). אני יודע שזו מילה קשה. לא מצאתי מילה רכה יותר שמתארת את מה שקורה (מתוך ההרצאה 'סינרגיה בעבודת שותפים או בעקבות מיזוג').
הנקודה החשובה ביותר היא שפלישה מוגדרת על ידי מי שחווה אותה, לא על ידי מי שעושה אותה. בכל שנות עבודתי עם שיטת הסינרגיה פגשתי מנהל אחד בלבד שזיהה את עצמו כפולש. כל השאר הרגישו שהם הנפלשים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 47). הפולש כמעט תמיד בטוח שהוא עוזר. סמנכ"ל בקונצרן תעשייתי שעבדתי איתו הסביר לי: "כמה שלא מסבירים לו, הוא לא עושה את העבודה כמו שצריך. אני חייב לעשות את העבודה במקומו" (שם, עמ' 14). כוונה טובה לא מבטלת את הנזק (מתוך ספרי השני שבכתיבה).
איך זה נראה ביום יום? אלה הסימנים שאני פוגש הכי הרבה:
- השותף נותן הוראות לאנשים שלכם בלי לעדכן אתכם.
- הוא נכנס לפרטי היישום בתחום שלכם, ומסביר שזה רק כדי שהתוצאה תהיה טובה.
- הוא מתקן אתכם בישיבה שלכם, גם כשלא הוזמן אליה.
- הוא ניהל את התחום שלכם לפני שעבר לתפקיד אחר, ועדיין לא הפסיק.
- אתם מפסיקים להציע רעיונות, כי למדתם שהרעיון יחזור אליכם כהנחיה.
- אתם מוצאים את עצמכם עושים רק את מה שחייבים, ולא יותר.
סימן אחד עדיין לא אומר שיש בעיה. בכל שותפות קיימים כל שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין, והשאלה היא התמהיל. כשמישהו חווה פלישה של שניים או שלושה אחוזים, זה בסדר גמור. מעל 7%, או כשיש דוגמה שמדליקה נורה אדומה, צריך לפעול (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 93). אלה כללי אצבע שלי מהשטח, לא תוצאה של מחקר.
למה השותף נכנס לתחום שלכם?
הסיבות מגוונות, ולרוב הן לא נובעות מרצון לשלוט (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 38). שלוש מהן חוזרות אצלי שוב ושוב (שם, עמ' 93):
- הוא עשה את התפקיד הזה קודם, ועשה אותו טוב. הוא רואה כל טעות שלכם, ומתוך רצון כן לעזור לא מצליח לסיים את החפיפה.
- הוא לא בטוח בגבולות שלו או לא שבע רצון מהם, ולכן מרחיב את השטח שלו מתוך אמונה שהתקפה היא ההגנה הטובה ביותר.
- בעל התפקיד שנפלשים אליו נתפס כחלש, מקצועית או ניהולית, וזה מזמין פלישה.
חפיפה בתפקיד היא שלב של לימוד, והיא טבעית ונורמלית. הבעיה מתחילה כשהיא לא נגמרת (מתוך ההרצאה 'סינרגיה ארגונית: איך יחסי גומלין יוצרים ארגון מצליח'). ויש לזה מחיר נוסף שלא תמיד רואים: שותף שעושה את העבודה שלכם לא עושה באותן שעות את העבודה שלו.
לפני שמאשימים, כדאי לבדוק שאלה פשוטה: האם הגבול ביניכם בכלל מוגדר, ושניכם מסכימים עליו? אם לא, ייתכן שזו לא פלישה אלא טשטוש. שני הדפוסים מזינים זה את זה. טשטוש מאפשר לחצות גבול, החצייה יוצרת תחושת פלישה, הפלישה גורמת לנסיגה, והצד השני חווה את הנסיגה כנתק וחוצה שוב (מתוך ספרי השני שבכתיבה). פעם ניסיתי לפתור קונפליקט בין מנהל כספים למנהל פיתוח. שאלתי כל אחד בנפרד איפה עובר הגבול בין התפקידים, וקיבלתי שתי תשובות שונות לגמרי. אף אחד מהם לא טעה. הם פשוט מעולם לא הגדירו את הגבול ביחד.
| טשטוש | פלישה | |
|---|---|---|
| מה קורה | הגבול בין התחומים לא ברור, או שאין עליו הסכמה | הגבול ברור, ומישהו חוצה אותו בלי הזמנה |
| איך זה מרגיש בהתחלה | כמו גמישות, כולם משפיעים על הכול | כמו עזרה, מנקודת המבט של מי שחוצה |
| מה קורה עם הזמן | דברים נופלים בין הכיסאות, או ששניים עושים את אותה עבודה | מי שנפלשים אליו מתכווץ, מגן על עצמו ומפסיק ליזום |
| מאיפה מתחילים | מבהירים את הגבולות ומגיעים להסכמה | מבינים מה מרגיש מי שחווה את הפלישה, ועובדים קודם עם הפולש |
ויכוחים בין השותפים שוחקים את העסק?ליווי שותפויות שמחזיר את ההחלטות לשולחן ואת השקט לעבודה.דברו עם רמי על השותפות ←
הסדר חשוב: קודם מטפלים בגבולות, ורק אחר כך בתקשורת (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 27).
שלוש תגובות אפשריות, ורק אחת מחזירה את השותפות לעבודה
כשמישהו נכנס לתחום שלנו, אנחנו בוחרים תגובה, לפעמים בלי לשים לב. אני רואה שלוש.
הראשונה היא הסתגרות. אני יושב בפינה, עושה בדיוק את מה שחייבים, ואולי קצת פחות. זה מה שאני קורא לו ראש קטן, והתגובה הזו לא רק מונעת סינרגיה חדשה, היא פוגעת גם בזו שכבר הייתה. השנייה היא התקפה: אתה פולש אליי, אז אני אפלוש אליך. כך נוצרת פלישה הדדית, וכל אחד מפעיל את מקורות הכוח שלו. זה אחד המצבים הקשים ביותר לתיקון, ואני פוגש אותו יותר ויותר. השלישית, והיחידה שאני ממליץ עליה, היא לפתור את הפלישה בתקשורת אסרטיבית ובהגמשת גבולות. זה לא קל, ולכן זה דורש תהליך.
בקטע הזה מההרצאה שלי על עבודת שותפים אני מסביר את שלוש התגובות, ולמה אני תמיד מתחיל עם הפולש לבד.
מה אפשר לעשות כבר מחר בבוקר?
אם אתם השותף שמרגיש שנכנסים לתחום שלו, יש כמה צעדים שאפשר לעשות לבד, עוד לפני שמערבים מישהו מבחוץ:
- לבדוק את הגבול לפני שבודקים את השותף. שבו יחד והגדירו בכתב חמישה דברים: עם מי כל אחד מכם עובד, מי אחראי למה, מי מחליט בנושאים שנוגעים לשניכם, איפה עובר הגבול בין שני התפקידים, ומה עושים כשגבול נחצה או כשהמציאות משתנה (מתוך ספרי השני שבכתיבה).
- לנסח הסכמה פשוטה, כזו שאפשר לזכור: "אנחנו מסכימים שהתחום הזה שלך והתחום הזה שלי, ואם צריך לחצות, מדברים".
- לדבר על החוויה כמידע ולא כתלונה. למשל: "כשאתה נכנס לפרטי היישום שהם בתחום שלי, אני מרגיש שהגבול שלי נחצה".
- לבקש שכל אחד ימלא שאלון על השני, ואחר כך ימלא איך לדעתו השני רואה את המצב. כשהתחלתי לבקש את זה חששתי מהתגובה, ולהפתעתי אנשים מבינים מהר מאוד שהשותף שלהם רואה את אותה מציאות אחרת (מתוך הוובינר 'הצלחה בעבודת שותפים').
- לא לפתוח בסדנת גיבוש. קודם מבהירים ואחר כך מגמישים, אחרת זה כמו לצבוע קיר לפני שסותמים את הסדקים.
שימו לב לסעיף הראשון: ההגדרה צריכה להיווצר ביחד. הגדרה שמוטלת על צד אחד בלי לשאול אותו תיחווה בעצמה כפלישה, ולא כבהירות (מתוך ספרי השני שבכתיבה).
מתי צריך גורם שלישי, ומה הוא עושה?
ברוב המקרים הפולש ידחה את הטענות לגמרי ויתנגד להן (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 93). בין שני שותפים אין מנהל מעל שיכריע, ולכן כשהשיחה ביניכם לא זזה, נכון להכניס מישהו מבחוץ שמקובל על שניכם. התהליך שאני עושה בנוי משלושה שלבים (שם, עמ' 93 עד 94):
- עבודה עם הפולש לבד: להבין למה הוא נתפס כפולש, איזה נזק זה יוצר ואיך מצמצמים את זה. תרשים גרפי של הדפוס עוזר כאן הרבה יותר מהסברים.
- פגישה משותפת: להקשיב לשני הצדדים ולראות איך כל אחד מביע את מה שהוא מרגיש, בשקט ובאסרטיביות או בתוקפנות.
- פתרון ארגוני: לטפל בפלישה עצמה או בסיבה שיצרה אותה, בלי לחשוף את הפרטים לכל הצוות. לצוות מספרים כמה אחוזי פלישה וטשטוש נמדדו אצלו, ואת הטיפול עושים באופן אינטימי, רק עם המעורבים.
למה לא מתחילים עם שניהם יחד? כי ביקורת על אדם מול אחרים יוצרת פלישה חדשה שקשה לתקן. כשעבדתי עם סמנכ"ל פיתוח שלא הצליח לשמוע את הממצאים, עשיתי איתו קודם תהליך פרטי, ורק אחרי שהגיע מרצונו לנכונות לראות את המציאות חזרנו לעבוד עם כל המחלקה (מתוך ספרי השני שבכתיבה). מה שפותח אדם הוא לא ביקורת, אלא ביטחון.
ובאותו קונצרן תעשייתי, הסמנכ"ל שהיה בטוח שאין לו ברירה ראה את התרשים, כחול ואדום על גבי לבן, ואמר: "כעת אני מבין על מה אתה מדבר". צמצמנו את הפלישה דרך חיזוק מנהל המפעל, באמצעות כלים שעזרו לו לבצע טוב יותר את תפקידו, ולא דרך עימות (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 38 ו-94).
פלישה היא אחד משבעה דפוסים של יחסים בארגון. את המפה המלאה תמצאו במאמר שבעה דפוסים של יחסים בארגון: איך מזהים מה קורה אצלכם. אם המתח ביניכם קשור דווקא לכיוון של העסק, למשל כשאחד רוצה להתרחב והשני לא, קראו את שותף אחד רוצה להתרחב והשני לא: איך מונעים סדק בשותפות?. ואם מה שעומד בדרך הוא אגו, יש לזה מאמר נפרד: איך מתמודדים עם אגו של מנהל או שותף, ואפשר בכלל להיפטר ממנו?.
שאלות נפוצות
האם כל התערבות של שותף היא פלישה?
לא. חפיפה בתפקיד היא שלב טבעי של לימוד, וגבולות גמישים שמוסכמים על שני הצדדים הם דבר טוב. פלישה היא חציית גבול ברור בלי הזמנה, והיא נמדדת לפי מה שחווה מי שנמצא בצד השני.
מה עושים כשהשותף אומר שהוא רק עוזר?
סביר שהוא באמת מאמין בזה. הוא לא צריך להסכים שהוא פולש. מספיק שיכיר בכך שכך הוא נתפס, ויבין מה ההשלכות של זה על השותפות (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 47).
כמה פלישה זה נורמלי?
לפי כללי האצבע שלי, תחושת פלישה של שניים או שלושה אחוזים היא בסדר גמור. מעל 7%, או כשיש דוגמה שמדליקה נורה אדומה, צריך לפעול. אלה ספי עבודה מהשטח, לא נתון מחקרי.
אפשר לפתור את זה בלי יועץ?
לפעמים כן. הגדרה משותפת של הגבולות, הסכמה פשוטה על הדרך לחצות אותם ושיחה על החוויה ולא על האשמה פותרות לא מעט מקרים. כשהשותף דוחה את הטענות לגמרי, גורם שלישי שמקובל על שניכם חוסך הרבה זמן ואנרגיה.
למה לא לדבר על זה בישיבת שותפים מול כולם?
כי ביקורת מול אחרים יוצרת פלישה חדשה. את הפרטים מטפלים רק עם המעורבים, ולשאר הצוות מספרים את התמונה הכללית בלבד.
מרגישים שהגבול ביניכם לבין השותף כבר לא ברור? אפשר לקבוע שיחת היכרות קצרה.
