רוצים להתמזג עם משרד אחר? על מה לשים לב חוץ מהכסף, ומי מלווה

מיזוג שווה את המאמץ כשיש מציאות חדשה ששני המשרדים לא יכולים ליצור לבד, או שלא משתלם להם ליצור אותה לבד. אם המטרה היא רק להתמודד עם יותר עבודה, ייתכן שאפשר להשיג אותה במבנה הקיים. לפני שמחליטים בודקים שבעה היבטים, לא רק את המאזן, ומכניסים מלווה ארגוני כבר בשלב המחשבות, ולא אחרי שהתחילו החריקות.

במשרדי עורכי דין, רואי חשבון וסוכנויות ביטוח זו אחת השאלות הגדולות: שותף נכנס, שותף יוצא, למזג או לא. ברוב המקרים פונים אליי רק אחרי שהמיזוג כבר התבצע, וכשמתחילות חריקות (מתוך הסרטון 'מתי מומלץ לפנות לייעוץ ארגוני'). חבל, כי חלק גדול מהחריקות אפשר לראות מראש. הסיבה פשוטה: כל מיזוג מבטיח סינרגיה, ובדיוק הדרך שבה מנהלים אותו נוטה לחסום אותה. לזה אני קורא פרדוקס הסינרגיה (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 12).

התשובות כאן כתובות בשפה של שיטת הסינרגיה, שיטה שפיתחתי לאורך 35 שנות עבודה עם ארגונים, שמתוארת בספר 'סינרגיה ארגונית' ובספר השני שאני כותב בימים אלה, ונשענת על מקרים אמיתיים שליוויתי.

מתי מיזוג באמת שווה את זה, ומתי עדיף להישאר לבד?

אני מגדיר סינרגיה ארגונית כדפוס של יחסי גומלין שמאפשר לכמה שותפים לברוא מציאות חדשה, כשאף אחד מהם לא יכול, או שלא משתלם לו משיקולים כלכליים ואחרים, לברוא אותה לבד (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 9). זה המבחן הראשון לכל מיזוג. שתי סוכנויות ביטוח שהתמחו כל אחת בפלח אחר יכולות להפוך לכתובת אחת ללקוחות פרטיים ועסקיים, עם מאגר לקוחות גדול יותר משל כל אחת לבד (שם).

כך היה גם בשני משרדי רואי חשבון שליוויתי אחרי המיזוג ביניהם. הם רצו שני דברים: לפתח מוצרי הנהלת חשבונות באינטרנט, ולהגיע לפריסה ארצית. כל משרד לבד לא יכול היה לעשות את זה, כי זה דרש התמחויות רבות והשקעה גדולה (מתוך ההרצאה 'מיזוגים ורכישות: איך להוביל מיזוג מוצלח בין ארגונים'). שנים אחר כך, אחד השותפים באותו משרד תיאר בשיחה מצולמת איך נראה העסק כשאתה לבד: אתה עסוק מהבוקר עד הערב בתפעול, ולא מצליח לקדם שום דבר. אחרי המיזוג, הוא סיפר, התחילו גם לשפר את המשרד ולפתח עסקים חדשים סביבו (מתוך השיחה 'שותפויות ומיזוגים').

לעומת זאת, עסקה שבה רק מחליפים מניות, ואף אחד לא מצופה לעשות משהו ביחד, היא לא סינרגיה. וכשהבעיה כמותית, יותר תיקים ויותר שיחות נכנסות, היא לא מחייבת בהכרח שינוי מהותי. שאלת המפתח היא אם אפשר לעשות את השינוי במבנה הקיים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 49).

לפני שממשיכים, שאלו את עצמכם ארבע שאלות:

• מה המציאות החדשה שאנחנו רוצים לברוא, ומה בה אף אחד מאיתנו לא יכול לעשות לבד?
• האם שני הצדדים מגדירים אותה באותו אופן? בדרך כלל לא, ובלי הגדרה מוסכמת קשה מאוד להשלים את התהליך.
• האם הבעיה שלנו היא עומס שאפשר לפתור במבנה הנוכחי, או צורך במשהו חדש באמת?
• האם אנחנו מוכנים לשלם את המחיר, ובעיקר את מחיר הזמן?

מה בודקים לפני שחותמים, מעבר למאזן?

"עוצמתה של השרשרת שווה לעוצמתה של החוליה החלשה ביותר בה". את המשפט של הפילוסוף ויליאם ג'יימס אני מביא בכל דיון על מיזוג, כי לסינרגיה יש שבעה היבטים, ואם מזניחים אחד מהם השרשרת עלולה להיקרע (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 41 ו-46). כך הם נראים במיזוג בין שני ארגונים (שם, עמ' 45 עד 46):

דוגמה להיבט התהליכי: ליוויתי מיזוג של מפעל שקנה מתחרה שלו. במפעל הרוכש אנשי המכירות היו שכירים, ובמפעל שנרכש הם עבדו על עמלות. להיגיון האסטרטגי של המיזוג לא הייתה בעיה, אבל מישהו היה צריך לחשוב בזמן מה זה עושה לכל איש מכירות (מתוך הסרטון 'מתי מומלץ לפנות לייעוץ ארגוני').

מה קורה לאנשים, ולמה זה מתחיל כבר בהודעה?

כשאדם שומע שהארגון שלו עומד להתמזג, עולות אצלו שאלות פשוטות: האם אמשיך לעבוד כאן? האם אשאר באותו מעמד? למי אהיה כפוף מעכשיו? זה נכון לבכיר ולזוטר באותה מידה. כל שינוי מאיים על הסדר הקיים, אפילו מינוי זמני לראש צוות, והנטייה הטבעית היא להקשיח גבולות ולהתבצר (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 12). מיזוג שמנוהל בשקיפות מינימלית יוצר בדיוק את התנאים שמונעים את הסינרגיה שהוא אמור לייצר: אנשים שלא יודעים מה יקרה להם מגנים על הטריטוריה שלהם ומפסיקים לשתף (מתוך ספרי השני שבכתיבה).

ויכוחים בין השותפים שוחקים את העסק?ליווי שותפויות שמחזיר את ההחלטות לשולחן ואת השקט לעבודה.דברו עם רמי על השותפות ←

מה שזה עושה לאדם אחד נשאר איתי שנים. מנהלת שעבדה בהרמוניה עם שותף אחד, ואחרי המיזוג הוכפפה לשותף אחר, פתחה איתי ראיון במשפט: "אני מאחסנת את האותנטיות שלי כשאני נכנסת לארגון". תחשבו איזו חוויה של פלישה צריך לעבור כדי לומר דבר כזה (מתוך ההרצאה 'סינרגיה בעבודת שותפים או בעקבות מיזוג').

ההמלצה שלי היא לשתף את העובדים מוקדם ככל האפשר, בלי לפגוע באינטרסים הכלכליים או המסחריים שלכם. אפשר במפגש משותף או בסדנה, ואפשר בשיטת המניפה: ההנהלה מעבירה לדרג הביניים, ודרג הביניים לעובדים. מה שלא כדאי לעשות הוא להנחית את המידע, כי זה ייתפס כתקשורת חד-סטרית ואפילו כפלישה (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 72). יש לזה גם סיבה מעשית: העובדים קרובים ללקוח, לייצור ולשירות, ויודעים דברים שההנהלה לא רואה (מתוך הסרטון 'מיזוג חברות: איך עושים את זה נכון').

גם הלקוחות מרגישים. אחרי מיזוג בין שתי חברות בתחום הפיננסי שליוויתי, סקר שירות הראה שחלק מהלקוחות איבדו את תחושת היחס האישי. הם לא ידעו למי לפנות, ולפעמים לא חזרו אליהם. עשינו מפגשי סיעור מוחות עם מנהלים ועובדים משתי החברות, חידדנו את הגדרת תחומי האחריות, וקיימנו סדנה משותפת לנציגים וללקוחות (שם, עמ' 62).

מי מלווה את המיזוג, ומתי להכניס אותו?

נתחיל במה שאף מלווה לא יכול לעשות. אפשר לקנות ייעוץ משפטי, כלכלי ואסטרטגי, אבל אי אפשר לקנות יועץ ארגוני שיעשה בשבילכם את יחסי הגומלין. הוא יכול לעזור, הוא לא יכול לעשות את זה במקומכם (מתוך ההרצאה 'מיזוגים ורכישות').

שאלת התזמון חשובה לא פחות: להכניס מלווה בשלב המחשבות וההכנה, בשלב החיבור, או אחרי המיזוג? איש משאבי אנוש מתוך הארגון אפשר לשתף מוקדם יותר, כי הוא לא מגיע מבחוץ. יועץ חיצוני מעורר שאלות כשהכול עוד חסוי, ואני מכיר את החשש הזה. ובכל זאת, התשובה שלי היא כמה שיותר מוקדם (מתוך ההרצאה 'פגישת כוחות במיזוגים ורכישות'). בשני משרדי רואי החשבון הצטרפתי בשלב מאוחר יחסית, אחרי המיזוג, והעבודה התמקדה בזיהוי דפוסי הפעולה ההרסניים וצמצומם. התוצאה, במילים של השותפים: שיתוף הפעולה בין המשרדים והתרבויות הארגוניות השתפר, והרווחים בהתאם (שם, וגם בספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 15). אבל כל שלב מוקדם יותר חוסך עבודה.

ומה עם יועץ אחד לשני הצדדים? אני לא בטוח שזה נכון. יועץ פועל בדרך כלל מתוך הגבולות של אחד הארגונים, ואם הכין חברה אחת לקראת המיזוג, קשה לו אחר כך לייצג את שתיהן. לפעמים הפתרון הוא יועץ נוסף, שמקובל על הצד השני. יועץ אחד לשניהם מתאים רק כשהוא עובד מתוך הסגול, כלומר הופך בעצמו לחלק מהמציאות החדשה, ובדרך כלל זה אפשרי רק כשהוא נכנס אחרי המיזוג (שם, וגם בהרצאה 'מיזוגים ורכישות'). בשיטה שלי כחול ואדום יוצרים סגול, ואף צבע לא יכול ליצור אותו לבד. המטרה היא לא למחוק את שני ההורים, אלא ללדת ילד.

בקטע הזה מההרצאה שלי על הכוחות שפועלים במיזוגים אני מדבר על השאלה מתי לקרוא ליועץ ומתי לאיש משאבי אנוש, ואת מי היועץ מייצג.

יש עוד שני גורמים שכדאי לחבר לתהליך. הראשון הוא עורכי הדין שמנסחים את החוזה. חוזה נועד להגן על הצדדים, ולכן מטבעו הוא מייצר גבולות נוקשים. כדאי להדגיש בפניהם את הצורך במיזוג שמביא לידי ביטוי את העוצמות של כל ארגון, ולשלב בניסוח יועץ ארגוני, איש משאבי אנוש או איש פיתוח ארגוני (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 44 ו-46). השני הוא כל מי שהמיזוג נוגע בו, מהבעלים ועד העובד האחרון, עם דגש על היחידות שהמיזוג משפיע עליהן הכי הרבה. מי ששוכח את זה צפוי לכישלון (מתוך ההרצאה 'מיזוגים ורכישות').

מה עושים מחר בבוקר, אם אתם שוקלים מיזוג?

1. כל צד כותב לבד מה המציאות החדשה שהוא רוצה לברוא, ואז משווים. הפערים שיתגלו הם נקודת ההתחלה של העבודה.
2. ממפים את יחסי הגומלין היום, בתוך כל משרד ובין השותפים, בשאלון. כך יודעים איפה יש טשטוש ופלישה עוד לפני שמוסיפים עליהם מיזוג.
3. עוברים על שבע החוליות בטבלה למעלה ומסמנים את החלשה ביותר.
4. מחליטים מתי ואיך משתפים את העובדים, ולא מניחים מה הם מרגישים. לעולם אל תניחו, אלא בדקו (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 72).
5. לא כופים תוכנה או שיטת עבודה ביום אחד. כשהחלטנו על התוכנה בשני משרדי רואי החשבון, הכלל היה לא לומר "זו התוכנה הכי טובה, ממחר כולם עובדים", כי דבר אחד בטוח יקרה: ממחר לא כולם עובדים (מתוך ההרצאה 'מיזוגים ורכישות').

מיזוג מצליח לא נגמר בחתימה. הוא ממשיך בהטמעה, בהערכה ובכיול: איפה הצלחנו, ובאילו יחידות צריך להמשיך לעבוד (שם). פלישה ואי בהירות בתפקידים הם האתגר הראשון אחרי כל מיזוג, ולכן כדאי לקרוא גם את השותף מתערב בתפקיד שלי: מה עושים?. את המפה המלאה של שבעת הדפוסים תמצאו ב-שבעה דפוסים של יחסים בארגון: איך מזהים מה קורה אצלכם, ואם המעבר אצלכם קשור לדור הבא בעסק או לשותף שמתחלף, ראו את הבן נכנס לעסק המשפחתי או מחליף שותף שנפטר: איך מונעים מלחמה.

שאלות נפוצות

האם יועץ אחד יכול ללוות את שני המשרדים?

לרוב עדיף שלא, כי יועץ פועל מתוך הגבולות של אחד הארגונים. זה מתאים רק כשהיועץ עובד מתוך המציאות החדשה המשותפת ולא מטעם אחד הצדדים, ובדרך כלל רק כשהוא נכנס אחרי המיזוג. לפעמים נכון יותר לעבוד עם שני יועצים, אחד מכל צד.

מתי מספרים לעובדים על המיזוג?

מוקדם ככל האפשר, בלי לפגוע באינטרסים הכלכליים והמסחריים. עדיף במפגש משותף, בסדנה או דרך המנהלים הישירים, ולא בהודעה שמונחתת. הסתרה ארוכה מקשיחה גבולות ויוצרת תחושת פלישה.

מה בודקים לפני מיזוג חוץ מהכספים?

את שבעת ההיבטים: אסטרטגי, מבני, תהליכי, אנושי, טכנולוגי, משפטי וכלכלי. חוליה אחת שמזניחים יכולה לקרוע את השרשרת כולה, גם כשהמספרים נראים טוב.

למה מיזוג בין שני משרדים מצליחים עדיין יכול להיכשל?

כי הבור הראשון שנופלים אליו הוא האגו, כבר בשאלות כמו איך ייקרא המשרד החדש. בנוסף, השינוי מאיים על אנשים, והם מקשיחים גבולות בדיוק כשצריך להגמיש אותם. זה פרדוקס הסינרגיה.

האם חוזה מיזוג טוב מספיק כדי לשמור על היחסים?

לא. חוזה נועד להגן על הצדדים, ולכן הוא נוטה לייצר גבולות נוקשים מדי. כדאי לשלב בניסוח שלו מלווה ארגוני, ולהוסיף מנגנון לדיון בחילוקי דעות.

שוקלים מיזוג ורוצים לבדוק את השרשרת לפני שחותמים? אפשר לקבוע שיחת היכרות קצרה.