מה קורה אחרי שחותמים על מיזוג? הרצאה לבעלים ולשותפים

עודכן לאחרונה: 13 באוקטובר 2026

כמעט כל מיזוג נתפס על ידי האנשים כמשבר. במשבר יש נטייה להקשיח גבולות ולהתבצר, ולכן החיכוך יכול להופיע דווקא בדברים שנראים קטנים: שיטת חישוב הפנסיה, ביטוח המנהלים והתוכנות. בהרצאה לבעלים ולשותפים אני מסביר למה זה קורה ומה מקל על זה.

את הנושא הזה הצגתי בכנס דיגיטלי לבעלים, לשותפים ולמנכ״לים, ובהרצאה נוספת על פגישת כוחות במיזוגים ורכישות. שתיהן מצולמות. במאמר הזה אתם מקבלים את התשובה בכתב, עם המקומות המדויקים בהקלטות, כדי שתוכלו לשמוע איך ההרצאות האלה נשמעות.

למה כמעט כל מיזוג נתפס כמשבר?

כי כל שינוי מאיים. כך כתבתי בספר: כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים, אפילו אם מדובר על מינוי זמני לתפקיד ראש צוות (עמ' 12). מיזוג הוא שינוי משמעותי. אנשים עשויים לשאול את עצמם שאלות אישיות: האם אמשיך לעבוד בארגון אחרי השלמת התהליך, האם אשאר באותו מעמד, ואולי אהיה כפוף מעכשיו למישהו חדש (עמ' 12). אלה שאלות שנשארות פתוחות גם אם ענו עליהן בתחילת התהליך, כי אין לדעת מה יוליד יום.

בהרצאה לבעלים ולשותפים אמרתי את זה בפשטות: כמעט כל מיזוג נתפס כמשבר על ידי האנשים (33:24). ומה אנשים עושים במשבר? הנטייה הטבעית במצב כזה היא להקשיח גבולות, להתבצר בעמדה שלו ולהעדיף אינטרסים אישיים על פני אלה של הארגון כולו (עמ' 12).

מה זה פרדוקס הסינרגיה?

בהרצאה הצגתי את זה בעזרת קריקטורה של אנשים שהספינה שלהם כנראה טבעה והם מצאו את עצמם על אי בודד. כך תיארתי אותה: אחד הדברים הראשונים שהם טרחו לעשות זה גדר ביניהם (33:39). ובארגון אמרתי: הנטייה שלי היא להקשיח גבולות, למצוא בני ברית, לייצר קואליציות, לייצר תקשורת פוליטית (34:42).

מה שהארגון צריך, אמרתי שם, הוא להגמיש את הגבולות ולייצר תקשורת איכותית ושקופה (34:52). יש לא פעם סתירה בין הצורך של הארגון לצורך של הפרט (35:04). מנהלים אומרים שהם מציעים לעובדים כל כך הרבה, ותוהים למה הם לא רוצים (35:04 עד 35:15). התשובה שלי: הם לא רוצים כי הם מפחדים (35:15), ואנשים נוטים להקשיח גבולות גם כשלא תמיד הולכים להסביר להם מספיק טוב (34:20).

בקטע הזה מההרצאה אני מציג את השאלה ואת הפרדוקס, ומה אנשים עושים כשהם מפחדים.

עיקרי הדברים מהקטע:

• כמעט כל מיזוג נתפס כמשבר, ובמשבר הנטייה היא להקשיח גבולות (33:24 עד 34:50).
• הצורך של הארגון הוא להגמיש גבולות ולייצר תקשורת איכותית ושקופה, ויש לא פעם סתירה בינו ובין הצורך של הפרט (34:52 עד 35:04).
• פחד גורם להקשחת גבולות ולתקשורת פוליטית (35:15 עד 35:22).

איך זה נראה בדברים הקטנים?

בהרצאה על פגישת כוחות במיזוגים ורכישות הסברתי שההתנגשות יכולה להיות בדברים לכאורה הכי קטנים, כמו שיטה שונה של חישוב פנסיה או ביטוח מנהלים שונה (15:24 עד 15:32). ובנוסף לזה גם תוכנות שכל צד עבד איתן לפני המיזוג. צריך לחבר אותן, ואי אפשר לעשות בלגן, אז צריך להגיע לאיזושהי אחידות, וזה לא טריוויאלי (15:54).

ואם לא עושים את זה נכון, אמרתי שם, אנשים יחוו התנגדות, פחד (16:05).

בספר יש דוגמה דומה. מיזוג בין שתי חברות תרופות הביא לכך שכל אנשי המכירות נאלצו למכור תרופות שלא הכירו. מנהלי הארגון היו צריכים לקחת בחשבון שתהליך הלמידה ארוך, ובמקרים רבים נמשך יותר מהזמן שהוקצה לו, וזה עלול ליצור בעיות מול לקוחות ותחושת טשטוש ואף פלישה אצל אנשי המכירות (עמ' 23).

מחפשים הרצאה לצוות הניהול?ד״ר רמי בן-ישי מרצה על הנהלה, שיתוף פעולה וצמיחה, בהתאמה לארגון שלכם.בדקו תאריך להרצאה ←

ויש גם החוזה. כתבתי בספר: חוזה או הסכם משפטי הוא מסמך שנועד להגן על הצדדים, ולכן מטבעו הוא מייצר גבולות נוקשים (עמ' 44). לכן, לדברי הספר, מטרתו של היועץ המשפטי היא להתאים ככל האפשר את כל המסמכים בארגון, כולל חוזים והסכמים, ולוודא שגם בהם הגבולות גמישים ככל האפשר ומעודדים קשר איכותי (עמ' 44).

מה אפשר לעשות אחרי החתימה?

קודם כול, לשאול למה התמזגנו. בהרצאה על מיזוגים ורכישות אמרתי שהשאלה הראשונה שתמיד עולה על הפרק זה למה? (6:04), ושארגונים לא מתמזגים כי הם רוצים שיהיה כיף לעבוד ביחד, אלא מסיבות חשובות אחרות (7:00 עד 7:09).

מכאן הכיוון שאני מתאר בספר: על המנהיג, גם אם הוא נושא תפקיד זוטר יחסית, להראות לאנשיו שהמצב החדש לא מאיים על האינטרסים שלהם, אלא דווקא שומר ומגן עליהם (עמ' 12). זה דורש אורך רוח ומוכנות להשקיע אנרגיה רבה בטיפול בקונפליקטים שבוודאי יעלו, ובשיווק בלתי פוסק של השינוי, ואין הכוונה לתאר את המצב בצבעים ורודים (עמ' 12).

חשוב גם לדעת שיש גבול למה שאפשר לעשות. בספר אני כותב שכל עוד מיישמים את הגישה בממד ההכלה והאפשור, אי אפשר ליצור סינרגיה בכפיה בין ארגונים, מחלקות או צוותי פעולה, ושמשכורת לבדה לא מבטיחה מוטיבציה ומעורבות, גם אם מנהלים נוטים לומר שעובדים מקבלים משכורת ולכן שיעשו מה שאומרים להם (עמ' 84).

ואם נאלצו לפעול בלי לשתף, יש תיקון. אני מתאר בספר מקרה של בעל חברה שהסתיר מהעובדים ומחברי ההנהלה שהחברה עומדת להירכש, כדי לא לפגוע בעסקה. בדיעבד הרכישה הצילה את הארגון והביאה אפילו לשיפור בתנאי השכר, אבל בעל החברה עדיין נאלץ להתמודד עם השאלה עד כמה ההחלטה תפגע ביחסים בארגון והאם אפשר לשקם אותם. הכיוון שאני מציע: אחרי הפעולה לשתף את העובדים בשיקולים, ולאפשר להם להביע את דעתם או את כעסם (עמ' 84).

אם אתם עוד בשלב ההחלטה, כדאי לקרוא את המאמר רוצים להתמזג עם משרד אחר? על מה לשים לב חוץ מהכסף. המפה של הדפוסים נמצאת במאמר איך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים.

מה אפשר לשמוע בהקלטות של ההרצאות?

הנה המקומות בשתי ההקלטות שמתייחסים לנושא של המאמר:

לקהלים אחרים כדאי לקרוא על איזו הרצאה מתאימה ליום פיתוח מנהלים ועל חברי ההנהלה מושכים כל אחד לכיוון שלו.

שאלות נפוצות

עשינו מיזוג ועכשיו הכול חורק: למה זה קורה?

כי כמעט כל מיזוג נתפס על ידי האנשים כמשבר, והנטייה במשבר היא להקשיח גבולות. החריקות יכולות להופיע בדברים שנראים קטנים: שיטה שונה לחישוב פנסיה, ביטוח מנהלים שונה, תוכנות שונות. בהרצאה אמרתי שאם לא מטפלים בזה נכון, אנשים יחוו התנגדות ופחד (הרצאה בכנס לבעלים 33:24; פגישת כוחות 15:24).

העובדים מפחדים שיפטרו אותם אחרי המיזוג: איך מרגיעים?

אנשים שואלים את עצמם אם יישארו בארגון, באיזה מעמד ולמי יהיו כפופים. בספר אני כותב שהמנהיג, גם אם הוא בתפקיד זוטר, צריך להראות שהמצב החדש לא מאיים על האינטרסים של האנשים אלא שומר עליהם, בלי לתאר את המצב בצבעים ורודים (עמ' 12).

האם אפשר לכפות שיתוף פעולה אחרי מיזוג?

כל עוד מיישמים את הגישה בממד ההכלה והאפשור, לא. בספר אני כותב שכמו שאי אפשר לכפות אהבה בין שני בני זוג שלא מעוניינים בכך, כך אי אפשר ליצור סינרגיה בכפייה בין ארגונים, מחלקות או צוותי פעולה. ארגונים ומנהלים שמנסים לכפות אותו מתקשים להבין למה הם נכשלים, ומשכורת לבדה לא מבטיחה מוטיבציה ומעורבות (עמ' 84).

למה חוזה מיזוג מקשיח גבולות?

כי חוזה או הסכם משפטי הוא מסמך שנועד להגן על הצדדים, ולכן מטבעו הוא מייצר גבולות נוקשים. בספר אני כותב שמטרתו של היועץ המשפטי היא להתאים ככל האפשר את כל המסמכים בארגון, כולל חוזים והסכמים, ולוודא שגם בהם הגבולות גמישים ככל האפשר ומעודדים קשר איכותי. ניסוח החוזה הוא לכן חלק מהעבודה על היחסים (עמ' 44).

מה השאלה הראשונה שכדאי לשאול במיזוג?

למה בכלל מתמזגים. בהרצאה על מיזוגים ורכישות אמרתי שזו השאלה הראשונה שתמיד עולה על הפרק, ושארגונים לא מתמזגים כי הם רוצים שיהיה כיף לעבוד ביחד, אלא מסיבות חשובות אחרות. כדאי להבהיר את המטרה מוקדם (פגישת כוחות 6:04 עד 7:09).

רוצים הרצאה כזו בפורום הבעלים או השותפים שלכם? אפשר להשאיר פרטים בטופס ההרצאות ואחזור אליכם. לטופס ההרצאות