חברי ההנהלה מושכים כל אחד לכיוון שלו? מה הרצאה להנהלה חושפת על ההנהלה עצמה

הרצאה טובה להנהלה מחזיקה מולה מראה. כשחברי הנהלה ממלאים במהלכה שאלון קצר על היחסים בארגון, הם כמעט תמיד נותנים לדפוסי העבודה הטובים ציונים גבוהים יותר ממה שהעובדים שלהם נותנים. ההרצאה חושפת שלושה דברים: איפה ההנהלה רואה את הארגון אחרת מהשטח, מה קורה בין חברי ההנהלה עצמם, ולמה תוכנית טובה נתקעת.

מנהלים מספרים לי לא פעם על אותה תחושה: בסוף היום הם מכבים את האור, האנשים טובים, הכל בסדר, ובכל זאת יש להם הרגשה שאפשר היה לעבוד פחות קשה ולהרוויח יותר. ההנהלה היא המקום הראשון לבדוק את זה, כי הנהלה שלא מתפקדת כצוות אחד צפויה להיכשל (מתוך הספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 49). מה שכתוב כאן נשען על שיטה שפיתחתי לאורך עשרות שנים של עבודה עם הנהלות, על שני הספרים שלי ועל מקרים אמיתיים.

למה ההנהלה רואה את הארגון אחרת מהעובדים?

כשאני מגיע לארגון חדש, אני עובד מלמעלה למטה: קודם ההנהלה ממלאת שאלון על תמהיל דפוסי היחסים בארגון, ורק אחר כך המחלקות והצוותים. רוב המנהלים נותנים אחוזים גבוהים לדפוסים הטובים. כשאותו שאלון עובר אצל הכפיפים להם, התמונה שונה ולרוב פחות חיובית (מתוך הספר, עמ' 47-48).

זה לא אומר שהמנהלים מנותקים. הם מאמינים בכנות שהם יוצרים שיתוף פעולה. אף אחד לא משקר, שני הצדדים אומרים אמת מנקודות מבט שונות. מי שנמצא למעלה רואה את הישיבות, את ה"כן" שהוא מקבל ואת האמון שהוא מרגיש. מי שנמצא למטה רואה את ה"לא" שלא נאמר, את הביצוע שנתקע ואת הקושי בנקודות שבהן מחלקות נפגשות. אני קורא לזה אפקט ההילה, וכתבתי עליו בהרחבה בספר השני שאני כותב בימים אלה.

כשאני מציג למנהל את הפער, התגובה כמעט תמיד דומה: הם לא מבינים את התמונה הגדולה. ואני מסכים איתו, הם באמת לא רואים את הגדול. אבל גם הוא לא רואה את הקטן, את מה שקורה ביום יום. וזה טבעי: בנוכחות המנהל אנשים אומרים בדרך כלל את מה שהם חושבים שהוא רוצה לשמוע, לא מתוך רוע אלא כי כך עובדת הדינמיקה. הקשיים האמיתיים, תחושה שמישהו נכנס לתפקיד שלך או שהגבולות לא ברורים, נאמרים אחרי הישיבה, בדרך לחנייה או בקפה עם עמית. את השיחות האלה המנהל לא שומע. ויש פרט אחד שמלמד הרבה: בעשרות פרויקטים פגשתי רק פעם אחת מנהל שזיהה בעצמו, אחרי שקיבל את תוצאות השאלון, שהוא נכנס לתחומי האחריות של הכפופים לו (מתוך הספר, עמ' 47).

מה קורה בהרצאה עצמה, ואיך שאלון קצר הופך למפה של ההנהלה?

בהרצאה להנהלה אני מציג מפה של שבעה דפוסים של יחסים בארגון. היא נבנית משני צירים: כמה ברורים הגבולות בין בעלי התפקידים, ואיזו תקשורת מתקיימת ביניהם. שלושה דפוסים טובים, שניים ניטרליים ושניים הרסניים (מתוך הספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 30-41). המפה המלאה מוסברת במאמר על שבעת הדפוסים, וכאן אני מביא אותה כפי שהיא נשמעת בחדר ישיבות:

אחרי ההסבר כל אחד בוחר עמית להנהלה שהוא תלוי בו, מסמן את עצמו בכחול ואת העמית באדום, ורושם דוגמה מהיום יום לכל דפוס. הדוגמאות באות לפני האחוזים, והאחוזים הם תחושה ולא מדידה (מתוך הספר, עמ' 50-51). בהרצאה קצרה אנחנו לרוב לא מגיעים לאחוזים ונשארים עם הדוגמאות. כבר שם מתברר מה שאני מדגיש לכל הנהלה: בכל מצב קיימים כל הדפוסים, ומה שמבדיל בין ארגון מצליח לארגון שמתקשה הוא התמהיל (מתוך הספר, עמ' 46). ומנהל שאומר לי שאצלו אין פלישה שומע ממני תשובה פשוטה: מבחינתי יש פלישה אם עובד אמר שיש. אין כאן אמת אחת, יש מה שאנשים חווים, ואם עובד חווה פלישה הוא לא יצליח לשתף פעולה באמת, לא משנה מה המנהל שלו חושב.

מחפשים הרצאה לצוות הניהול?ד״ר רמי בן-ישי מרצה על הנהלה, שיתוף פעולה וצמיחה, בהתאמה לארגון שלכם.בדקו תאריך להרצאה ←

בקטע הזה מהרצאה על יחסים בארגון אני מסביר מה אני עונה למנהל שאומר לי שאצלו אין פלישה ואין טשטוש:

למה אסטרטגיה מצוינת לא מתממשת, ומה ההרצאה מראה על זה?

רוב חברי ההנהלה מכירים את הרגע הזה: השקופית האחרונה בישיבה, האסטרטגיה מבריקה, הניתוח מדויק, כולם מהנהנים. שלושה חודשים אחר כך הפרויקט תקוע, המחלקות לא מדברות וכל אחד מגן על הטריטוריה שלו. מניסיוני, רוב הכשלים האלה לא קורים בגלל אסטרטגיה שגויה, וגם לא בגלל לוח הזמנים או התקציב. הם קורים במרחב שבין האנשים שאמורים לבצע אותה, מרחב שרוב הארגונים לא מנהלים במודע (מתוך הספר השני שאני כותב).

ההרצאה מראה להנהלה איפה בדיוק המרחב הזה נשבר אצלה. כשחבר הנהלה רושם דוגמה לטשטוש, הוא בעצם אומר שיש כאן בעיה. כשמישהו רושם פלישה, כמעט תמיד מדובר במי שנפלשו אליו, ולא במי שפלש, כי מי שנכנס לתפקיד של אחר בטוח בדרך כלל שהוא עוזר (מתוך הספר, עמ' 93). ההנהלה יוצאת עם שאלה אחרת: לא רק מה אנחנו מחליטים, אלא אם האנשים שצריכים לבצע את ההחלטה מסוגלים לעבוד יחד כך שהיא תקרה.

גם סדר הפעולות מתברר כאן. קודם מבהירים גבולות ומתאמים ציפיות, ורק אחר כך עובדים על תקשורת ועל אמון. הנהלה שקופצת ישר לסדנת גיבוש לפני שהתפקידים מוסכמים, מקדימה את זמנה (מתוך הספר, עמ' 27).

מה ההנהלה עושה מחר בבוקר עם מה שנחשף?

הרצאה טובה מסתיימת בכמה צעדים פשוטים שההנהלה יכולה להתחיל בהם כבר למחרת:

1. לשאול את האנשים שלכם: מה אתה חווה שאני לא רואה? ולשמוע את התשובה עד הסוף, בלי להגן.
2. לא להניח, לבדוק. ההנחה הנפוצה ביותר בארגונים היא שאם לי טוב ביחסים, גם לצד השני טוב.
3. לזכור שזה לא חיפוש אשמים. ארגון שמנסה למצוא מי צודק ומי אשם לא יגיע לשיתוף פעולה אמיתי (מתוך הספר, עמ' 48).
4. להעביר את השאלון גם למחלקות ולצוותים, אחרי שההנהלה מילאה אותו, ולשים את שתי התמונות על אותו שולחן.
5. להגדיר מטרה שאפשר למדוד. כלל האצבע שלי: לפחות 70% מהיחסים בדפוסים הטובים, ופלישה וטשטוש מתחת ל-5% כל אחד (מתוך הספר, עמ' 66).

כשההנהלה רוצה ללכת צעד נוסף, יש גרסה קצרה של שני מפגשים. במפגש הראשון ההנהלה ממלאת את השאלון ומעלה דוגמאות, ואחריו אני מראיין כל אחד מחבריה. במפגש השני אני מציג משוב, ויחד אנחנו כותבים תוכנית עבודה עם מטרות, חלוקת תפקידים ונקודות בדיקה (מתוך הספר, עמ' 61).

מנכ"ל של חברת סטארט-אפ פנה אליי כי הרגיש שכל אחד מחברי ההנהלה מצוין בתחומו, אבל כל אחד נשאר בדלת האמות שלו ולא משתף פעולה. ראיינתי את כל חברי ההנהלה, הם מילאו את השאלונים, ואז עשינו סדנה לפיתוח הנהלה. כשהתחלתי לדבר איתו על שונות בין האנשים, הוא שאל אותי למה אני מבלבל לו את המוח, זה לא קשור לעבודה. אחרי חודש של עבודה הוא קיבל על עצמו דברים שלפעמים לוקח הרבה זמן לבנות (מתוך המבוא שהעברתי ליועצים ארגוניים). אם הפער שנחשף נוגע לאנשים טובים שלא מביאים את מלוא היכולת שלהם, כתבתי על זה במאמר על אנשים טובים שהתוצאות שלהם לא זזות.

שאלות נפוצות

האם המנכ"ל צריך להשתתף בהרצאה להנהלה?

כן. שיתוף פעולה בהנהלה לא נבנה מלמטה, והוא צריך מחויבות גלויה של מי שעומד בראש. מה שהמנכ"ל עושה בחדר מלמד את חברי ההנהלה יותר ממה שהוא אומר.

האם חברי ההנהלה יצטרכו לחשוף דברים מול כולם?

לא. כל אחד ממלא את השאלון לעצמו ורושם דוגמאות מתוך החוויה שלו. גם כשעולה פלישה בין שני מנהלים, הטיפול בה מתחיל בשיחה אישית ולא בדיון מול כל הצוות.

מה ההבדל בין הרצאה להנהלה לבין תהליך פיתוח הנהלה?

ההרצאה נותנת להנהלה שפה משותפת ומפה ראשונה של היחסים. תהליך פיתוח הנהלה כולל גם ראיונות אישיים, שאלונים שממולאים לעומק, משוב וסדנה, ונבנה לפי מה שעלה בהם.

אפשר להעביר את השאלון גם לעובדים אחרי ההרצאה?

כן, וזה הסדר שאני ממליץ עליו: קודם ההנהלה, אחר כך המחלקות והצוותים. רק כשרואים את שתי התמונות יחד אפשר להבין איפה הפער.

האם ההרצאה מתאימה גם לשותפים במשרד של מומחים?

כן. במשרדי עורכי דין, רואי חשבון וסוכנויות אין בדרך כלל מטה גדול, ולכן העבודה המשותפת בין השותפים היא ההנהלה עצמה. המפה עוזרת לשותפים לראות איפה הגבולות ביניהם ברורים ואיפה לא. אם אתם מתכננים יום רחב יותר למנהלים בדרגי הביניים, כתבתי על הרצאה ליום פיתוח מנהלים.