הרצאה שמתאימה ליום פיתוח מנהלים עוסקת במה שקורה בין המנהלים, ולא רק במה שכל אחד מהם יודע. היא נותנת להם שפה משותפת לדבר על גבולות, על שונות ועל תקשורת, משתפת אותם תוך כדי עם סרגל, שאלון קצר ותרגיל בזוגות, ומסתיימת כשכל אחד רושם דבר אחד שהוא משנה מחר בבוקר.
ימי פיתוח מנהלים נגמרים לא פעם באותה תחושה: היה מרתק, ולמחרת הכל חוזר למקומו. אני אומר את זה בגלוי גם למשתתפים, כי אני לא רוצה שההרצאה תיגמר ב"וואו, זה נורא מעניין" בלי שמישהו יודע מה עושים עם זה (מתוך ההרצאה "סינרגיה או בזבוז אנרגיה"). מה שכתוב כאן נשען על שיטה שפיתחתי לאורך עשרות שנים של עבודה עם ארגונים, על שני הספרים שלי ועל הרצאות וסדנאות שהעברתי למנהלים בארגונים קטנים וגדולים.
מה צריך לקרות בהרצאה כדי שהיא לא תיגמר ב"היה מעניין"?
הרצאה למנהלים עובדת כשהמשתתפים לא רק מקשיבים, אלא בודקים את עצמם תוך כדי. בהרצאות שלי, באולם וגם בזום, יש כמה רגעים שאני חוזר אליהם שוב ושוב:
- פתיחה בשאלה פשוטה: כשאתם בחו"ל, אתם אוכלים את האוכל המוכר מהבית או מעזים לנסות את המקומי? התשובה שאני מציע היא "גם וגם", וההרצאה כולה בנויה על הרעיון הזה.
- שאלה לקהל, בצ'אט או בקול: מה זה בשבילכם סינרגיה ארגונית? התשובות שונות מאוד זו מזו, גם אצל אנשים שעוסקים בתחום שנים, וזה כבר שיעור קטן על שונות.
- סרגל מ-1 עד 10: כמה חשוב לכם לשפר את העבודה המשותפת בארגון? כל אחד נותן ציון, ואני רואה איפה הקבוצה עומדת לפני שממשיכים.
- רישום תוך כדי: על כל נושא שאני מציג, אני מבקש לרשום על דף מה אתם לוקחים על עצמכם לשנות.
- סיום עם התחייבות: לפחות דבר אחד שמשנים מחר בבוקר. מי שרוצה משתף את הקבוצה, ומי שלא, רושם לעצמו.
הרישום הוא לא קישוט. הקצב בהרצאה מהיר, ולכן אני מבקש מכל אחד לצאת לפחות עם דבר אחד שהוא באמת קיבל והולך לשנות, במילים שלו. משתתפת במפגש יישומי למנהלים סיפרה אחר כך שישבה ורשמה במרץ מכל שקף, ושיצאה עם ההבנה שעבודה משותפת היא תהליך ומטרה ולא רק מילה (מתוך המלצה מצולמת בערוץ היוטיוב שלי).
אילו נושאים מתאימים ליום פיתוח מנהלים?
יום פיתוח מנהלים לא צריך לכסות הכל. עדיף נושא אחד שמתחבר למה שמעסיק את הארגון עכשיו. אלה ארבעת הנושאים שאני מעביר הכי הרבה למנהלים, ומה כל אחד מהם פותח:
| הנושא | השאלה שהוא עונה עליה | עם מה המנהלים יוצאים |
|---|---|---|
| גם וגם: לחבר בין הפכים | איך מחזיקים יחד את הצורך לשמר ואת הצורך לשנות? | דרך לצאת מוויכוח של "או אנחנו או הם" |
| ראש קטן: לאן הולכת האנרגיה | למה אנשים טובים עושים רק את המינימום? | הבנה מה גורם לעובד להפסיק להציע ולהתחיל לשרוד |
| טשטוש ופלישה | למה דברים נופלים בין הכיסאות, או ששניים עושים אותה עבודה? | מילים לזהות גבול חסר ומנהל שנכנס לתפקיד של אחר |
| שונות כמנוע | איך עובדים עם מי ששונה ממני בלי להיגרר למאבק? | ההבחנה שלכבד לא אומר להסכים |
"ראש קטן" הוא המצב שבו העובד מתרגל שלא באמת רוצים לשמוע מהי עמדתו, ולכן הוא עושה את המינימום הנדרש כדי לשרוד בארגון (מתוך הספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 97). הוא ממשיך לבוא, לבצע ולהיראות מעורב, אבל לא יוזם ולא מציע. הרחבתי עליו במאמר על אנשים טובים שעובדים קשה ובכל זאת התוצאות לא זזות.
טשטוש ופלישה הם שתי "מחלות ארגוניות" שאני מלמד לזהות. בטשטוש חסר חלק מהגבול, ואז קורה אחד משני דברים: משהו נופל בין הכיסאות ואף אחד לא מטפל בו, או ששני אנשים עושים את אותה עבודה ומתבזבזים זמן ואנרגיה על מאבקי אגו. בפלישה הגבול ברור, ובכל זאת מישהו נכנס לתפקיד של אחר, ובדרך כלל הוא בטוח לגמרי שהוא עוזר (מתוך הספר, עמ' 93). פעם עבדתי עם עתודה ניהולית של בנק, והמשתתפים אמרו לי שאצלם מצפים מאנשים לפלוש, רק שקוראים לזה "הגדלת ראש". כשתרגמנו את זה לאחוזים, הם דיברו על משהו בין 2% ל-5%, וזה בסדר. מה שחשוב הוא שהיו להם מילים לבדוק את זה.
מחפשים הרצאה לצוות הניהול?ד״ר רמי בן-ישי מרצה על הנהלה, שיתוף פעולה וצמיחה, בהתאמה לארגון שלכם.בדקו תאריך להרצאה ←
בנושא השונות אני נותן תרגיל קצר: בחרו שותף לעבודה, ושאלו את עצמכם במה השונות ביניכם עוזרת להשיג את המטרה, ובמה היא מפריעה. ואז, אחרי שניסיתם להסתכל מהעיניים שלו, מה אתם לוקחים על עצמכם לשנות, אצלכם ולא אצלו. כי כמנהלים אנחנו תמיד חזקים מאוד בלשנות את העובדים, את השותפים ואת בני הזוג שלנו. ארבעת הנושאים יושבים על מפה אחת של שבעה דפוסים של יחסים בארגון, שמוסברת במלואה במאמר על שבעת הדפוסים.
איך עובד שאלון חי באמצע הרצאה?
השאלון הוא הכלי שאני עובד איתו בכל תהליך, ובהרצאה אני מעביר גרסה קצרה שלו בכמה דקות. אני מבקש מכל משתתף לחשוב על משימה מרכזית שעומדת בפניו, רצוי כזו שהוא לא יכול לבצע לבד ותלוי בה בשותף. אחר כך לחשוב על אותו שותף: אני הכחול, הוא האדום. ואז לרשום דוגמה מהיום יום לכל אחד מהדפוסים, מנתק ועד שיתוף פעולה שיוצר משהו חדש.
שני דברים מתבררים כמעט מיד. הראשון: בכל מצב קיימים כל הדפוסים, ואין מצב שיש בו רק אחד. השני: הדפוסים סובייקטיביים. כמעט אף פעם שני הצדדים לא יתארו את היחסים ביניהם באותו אופן (מתוך ההרצאה על מיזוגים ורכישות). בהרצאה אנחנו לא מגיעים לאחוזים. בתהליך מלא השאלון ממולא גם באחוזים וגם בדוגמאות, ואנשים מצביעים על המקומות שבהם הגבולות לא ברורים ושבהם יש פלישות.
מי שעושה את התרגיל הקטן הזה יכול לקחת את הדף הביתה ולהמשיך איתו. אני קורא לזה המתנה שלי למשתתפים, ומשתתפים מספרים לי לפעמים שזה עזר להם גם מחוץ לעבודה. כשההרצאה מיועדת להנהלה בכירה, השאלון חושף משהו נוסף: את הפער בין מה שההנהלה רואה לבין מה שהעובדים חווים. על זה כתבתי במאמר על הרצאה להנהלת החברה.
מה עושים מחר בבוקר, אחרי ההרצאה?
כך נראה הרגע שבו אני מבקש מכל משתתף לרשום לפחות דבר אחד שהוא משנה מחר בבוקר:
ההרצאה היא התחלה. מה שקובע אם משהו ישתנה הוא מה שהארגון עושה לפניה ואחריה. אם אתם מארגנים את היום, זה מה שאני ממליץ:
- בחרו מראש נושא אחד שקשור לאתגר אמיתי שעל השולחן: צמיחה, מיזוג, מחלקות שלא מדברות. עבודה על יחסים צריכה להתחיל בנושא שהארגון באמת עסוק בו.
- אם אפשר, תנו להנהלה למלא את השאלון לפני היום. אני תמיד מתחיל מלמעלה, ורק אחר כך עובר למחלקות ולצוותים (מתוך הספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 47).
- קבעו מראש מפגש המשך קצר, שבו ההנהלה הופכת את מה שעלה לתוכנית עבודה כתובה עם מטרות, חלוקת תפקידים ונקודות בדיקה.
- אל תקדימו יום גיבוש לפני שהגבולות ברורים. ארגונים רבים משקיעים בפעילויות שטח ובבניית אמון כשהגדרות התפקידים עוד לא סגורות, וכל זה מקדים את זמנו (מתוך הספר, עמ' 27).
- הציגו את היום כלימוד ולא כחיפוש אשמים. תהליך כזה הוא לא מסע למציאת מי צודק.
מנהל של משרד רואי חשבון שמועסקים בו כשבעים עובדים סיפר שעשינו יחד סדרת הרצאות שהייתה למעשה סדנה, כדי לפתח את שכבת המנהלים במשרד. בסוף הדרך הייתה להם שכבת מנהלים שלא הייתה קודם, אנשים שלמדו להתמודד עם בעיות ועם לקוחות, להריץ את העבודה ולתת שירות טוב יותר.
מתי הרצאה מספיקה ומתי צריך יותר ממנה?
הרצאה נותנת שפה ומפה ראשונה, ולפעמים זה כל מה שנדרש: מנהלים שמבינים מה זה טשטוש מתחילים להבהיר תפקידים בעצמם. אבל יש סימנים שאומרים שצריך יותר. כלל האצבע שלי: אם מישהו מדווח בשאלון על פלישה או על טשטוש של יותר מ-7%, או נותן דוגמאות שמדליקות נורה אדומה, חובה לפעול (מתוך הספר, עמ' 93).
לכן יש לי גם גרסה קצרה של שני מפגשים להנהלה. במפגש הראשון אני מציג את השיטה, ההנהלה ממלאת את השאלון ומעלה דוגמאות, ואחר כך אני מראיין כל אחד מהחברים. במפגש השני אני מציג משוב, ויחד אנחנו כותבים תוכנית עבודה לשיפור (מתוך הספר, עמ' 61). כשהבעיה עמוקה יותר, למשל בסטארט-אפ שבו כל מנהל מצוין בתחומו אבל כל אחד בדלת האמות שלו, אני מתחיל בראיונות עם כל חברי ההנהלה, נותן להם למלא את השאלון לבד, ורק אחר כך מקיים סדנה.
שאלות נפוצות
כמה זמן נמשכת הרצאה ליום פיתוח מנהלים?
את אורך ההרצאה מתאימים ללוח הזמנים של היום ולמספר המשתתפים, ותמיד משאירים זמן לשאלות. ביום מלא אפשר להמשיך אותה בסדנה יישומית למנהלים, שבה עובדים על הדוגמאות שעלו.
האם ההרצאה עובדת גם בזום?
כן. חלק מההרצאות שלי מתקיימות בזום, עם שאלות בצ'אט, מיקרופונים פתוחים וסרגל שכל אחד נותן בו ציון. בקבוצה קטנה זה אפילו מאפשר לי להכיר כל משתתף יותר מקרוב.
האם המשתתפים צריכים לשתף מול כולם?
לא. אני מזמין לשתף, ומי שלא מרגיש נוח מספיק רושם לעצמו. מה שחשוב לי הוא שכל אחד יצא עם לפחות דבר אחד שהוא משנה, גם אם רק הוא יודע מהו.
מה ההבדל בין הרצאה כזו ליום גיבוש?
יום גיבוש בונה אמון וחוויה משותפת, ויש לו מקום. אבל אם הגבולות והתפקידים לא ברורים, הוא מקדים את זמנו. ההרצאה עוסקת קודם כל בגבולות ובתקשורת, ולכן היא נותנת לגיבוש בסיס שאפשר לבנות עליו.
האם ההרצאה מתאימה גם להנהלה הבכירה?
כן, ובהנהלה היא חשובה במיוחד, כי הנהלה שלא מתפקדת כצוות אחד מתקשה להוביל את הארגון. בהנהלה בכירה אני שם דגש על הפער בין מה שההנהלה רואה לבין מה שהעובדים חווים.
מתכננים יום פיתוח מנהלים? השאירו פרטים בטופס ההרצאות ותקבלו מענה בוואטסאפ.
