צריך הגדרות תפקיד בעסק שמשתנה כל הזמן?

עודכן לאחרונה: 13 באוקטובר 2026

כן, גם בעסק שמשתנה כל הזמן צריך הגדרות תפקיד, אבל לא כאלה שמסמנות גדר סביב כל אחד. בספר אני כותב שתמיד יהיה צורך בהגדרה פורמלית יותר או פחות של העיסוק, לצורך תיאום ציפיות ומניעת טשטוש. הגדרה טובה מדגישה גמישות, עבודת צוות ואת השותפים שבלעדיהם אי אפשר לבצע את התפקיד, והיא נכתבת עם מי שמחזיק בתפקיד.

בשנים האחרונות אני שומע יותר ויותר את הטענה שאין עוד צורך בתיאורי תפקיד, כי רוב התפקידים משתנים מהר מדי (עמ' 80). בחלק מהמקרים אני מבין אותה. במאמר הזה אסביר איפה היא צודקת, איפה היא מסוכנת, ואיך כותבים הגדרה שאפשר לחיות איתה.

למה יש מי שאומר שהגדרות תפקיד כבר לא רלוונטיות?

ארגונים משתנים בתדירות גבוהה, ואיתם משתנים הגבולות בין בעלי התפקידים. זה מוביל, לפי הספר, למצב שגרתי של גבולות מטושטשים (עמ' 80). הגדרת עיסוקים ברורה ונוקשה הייתה אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים במאה שעברה, וארגונים רבים עדיין משתמשים בתיאורי תפקיד כדי לסמן ואפילו להקשיח את הגבולות בין בעלי התפקידים (עמ' 80).

הטענה נגד תיאורי תפקיד אומרת שאי אפשר לעדכן אותם חדשות לבקרים, ושבמקרים מסוימים הם אפילו גורמים נזק, כי הם מקבעים דפוסי עבודה במקום שבו נדרשת גמישות מחשבתית ומקצועית (עמ' 80). בפודקאסט מועדון העסקים אמרתי שהארגונים של היום משתנים כל כך מהר שהגדרת התפקיד כבר לא רלוונטית ברגע שנכתבה (1:18:57).

יש לי יחס מורכב להגדרות. בפודקאסט אמרתי שהן מפחידות אותי, מפני שארגונים מאוהבים בזה, ושהם חושבים שאם תהיה הגדרת תפקיד אז הדברים יעבדו טוב (1:16:32). ובכל זאת, ממש באותה שיחה: זה הכרחי אבל לא מספיק (1:17:22).

אז למה בכל זאת צריך הגדרה?

כי בלי הגדרה מגיעים לטשטוש. בספר אני מתאר מנהלים שמעודדים גבולות מטושטשים, כי לדבריהם אחוז מסוים של טשטוש נותן להם תחושה של גמישות ומאפשר להם לבקש מהעובד כל מה שהם צריכים, בלי להתחשב בגבולות התפקיד שלו (עמ' 80). אחד מהם, סמנכ"ל פיתוח במחלקה קטנה, אמר לי:

הטשטוש עוזר לי. אנחנו מחלקה קטנה, וכל אחד מהמהנדסים עושה תפקידים רבים. נוח לי להיות במצב שבו אני יכול לבקש מכל אחד מהמהנדסים לעשות מה שנכון לי באותו רגעהספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 82

הטענה הזו מוכרת לי ממנהלים רבים ואני לא מבטל אותה (עמ' 82). אבל היא לא מספרת את כל הסיפור: עובד שמגדיר את העבודה במחלקה שלו כעבודה ברמה גבוהה של טשטוש, אומר בעצם שיש לו כאן בעיה, ואם היא לא נפתרת הוא יחווה אותה גם כפלישה לתפקידו (עמ' 82).

בחברות בראשית דרכן ובחברות משפחתיות קטנות המצב שונה לפעמים. שם יש אווירה משפחתית שבה כולם עושים הכול, וכל עוד העובדים מגדירים את הגבולות ביניהם כגמישים אין בכך בעיה. כשהם מרגישים שהגבולות מטושטשים מדי ומובילים לקונפליקטים, צריך להבהיר אותם, וזה תהליך שקורה לעתים קרובות מעצמו עם צמיחת החברה (עמ' 24). על הצמיחה עצמה כתבתי במאמר החברה גדלה מהר וכולם עושים הכול.

מה ההבדל בין גבולות גמישים לגבולות מטושטשים?

זו הבחנה חשובה בנושא, ובספר היא מנוסחת כך:

אין לבלבל בין גבולות מטושטשים, שבהם חלק מהגדרת הגבול לא קיימת, לבין גבולות גמישים, שבהם הגדרת הגבול ברורה, אך הצדדים מרגישים נוח לעזור ולסייע זה לזההספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 23

המזכירה במשרד עורכי הדין עבדה עם שלושה שותפים ושני סטאז'רים. כשהעלתה את הנושא, היא קיבלה תשובות כמו אם יש לך זמן תעזרי, לא צריך לעשות מזה עניין וחשוב להיות גמישים, שלא הבהירו את הציפיות ממנה (עמ' 24). מה שפתר את זה היה בירור הגבולות: הוגדר שהיא לא חייבת לצלם חומר עבור הסטאז'רים, אבל במקרים דחופים, ואם היא פנויה, נכון שתעשה זאת. מאז השיקול האם להיענות הוא שלה, והיא שמחה לעזור ברוב המקרים (עמ' 24). לפי הספר, זה שינוי קל לכאורה, אבל מהותי עבורה.

הספר ״סינרגיה ארגונית״30 שנות ליווי של הנהלות ושותפויות, מרוכזות בספר אחד של ד״ר רמי בן-ישי.שאלו את רמי על הספר ←

כלל עבודה שלי: חשוב לוודא שהרמה הנתפסת של טשטוש לא תעלה על 7% (עמ' 80). אם בשאלון הדפוסים יותר מ-7% מחברי הארגון מדווחים על טשטוש, צריך לתת לזה את מלוא תשומת הלב ולהבהיר את הגבולות (עמ' 82).

מי כותב את הגדרת התפקיד, ואיך?

בפודקאסט אמרתי שבהנהלה של ארגון, בין סמנכ"לים, זה הכרח שהם יעשו את זה ביחד. ומה זה אומר? שישבו ביחד ויכתבו ביחד את הגדרות התפקיד של כולם (1:18:03). והסברתי למה. סמנכ"ל כספים שאחראי על התקציב ועל חתימת צ'קים זה בסדר, אבל זה לא מה שיציל את הארגון. הקונפליקטים נוצרים כשסמנכ"ל כספים לא מאשר לסמנכ"ל תפעול לפעול בצורה מסוימת או להוציא הוצאות מסוימות. ולכן, כמו שאמרתי: ואז צריך את הדינמיקה מאחורי הנייר שמגדיר את התפקיד (1:18:50).

גם בספר אני כותב שתיאורי תפקיד לא מספיקים אם העובדים אינם מעורבים: טכניקה זו אינה מספיקה אם העובדים אינם מעורבים בתהליך הגדרת תפקידם. הגדרת תפקידים בלי הסכמה עלולה אפילו להגביר את תחושות הנתק והפלישה (עמ' 82).

מהספר ומהפודקאסט אפשר לגזור את הצעדים האלה:

1. להגיע להסכמה על מה התפקיד כולל ואילו חלקים בו יכולים או צריכים להיות גמישים, גם כשהמציאות משתנה תדיר (עמ' 82).
2. להגדיר את השותפים הקריטיים לביצוע התפקיד ואת הדרכים לתקשר איתם. בעבודה שלי היום אני מקדיש לזה יותר תשומת לב מאשר להגדרה מדוקדקת של המטלות (עמ' 80 ו-81).
3. לא לנסות לכתוב את כל המטלות. ההגדרה לא חייבת לכלול אותן, אבל חשוב לשתף את העובד ולאפשר לו שיקול דעת, כדי שלא ירגיש מאוים ולא יחווה טשטוש (עמ' 24).
4. לכתוב את ההגדרה ביחד עם מי שמחזיק בתפקיד, ובהנהלה, כל חברי ההנהלה ביחד (עמ' 82; בפודקאסט 1:18:03).
5. לשאול את העובדים מה הם מרגישים, ולהשתמש בהיגיון הבריא ובהיכרות עם הארגון כדי להבדיל בין גמישות לטשטוש (עמ' 82).

כשאין הסכמה על ההגדרה, התחושות עלולות להפוך לנתק ולפלישה (עמ' 82). על פלישה בין שותפים כתבתי במאמר השותף שלי מתערב לי בכל דבר, ואת המפה של כל הדפוסים תמצאו במאמר איך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים.

בקטע הזה מהפודקאסט אני מסביר למה הגדרות תפקיד מפחידות אותי, ומה צריך להשלים אותן.

עיקרי הדברים מהקטע:

• הגדרות תפקיד הן הכרחיות אבל לא מספיקות, ובהנהלה צריך לכתוב אותן ביחד (1:17:18 עד 1:18:12).
• הגדרות תפקיד נוטות לייצר גבולות מוקשחים, ולכן כדאי לחשוב יותר על אינטראקציות ופחות על גבולות (1:19:17; 1:21:28).
• דוגמה: מפעל שנכנס לשוק חדש ולא הייתה לו הגדרת תפקיד למנהל השוק (1:19:42 עד 1:21:21).

מה עושים כשהעסק נכנס לשוק חדש?

דוגמה מהספר: ייעצתי למפעל שמייצר חומרי גלם בתחום המוצרים הסניטריים. המפעל נחשף לראשונה לשווקים במזרח אירופה, ובמקביל נערכה תערוכה גדולה והיה צריך להחליט מי מאנשי השיווק והמכירות יקבל את התפקיד. הפתרון המיידי היה לבחור את מי שדיבר רוסית, אבל לטווח הארוך היה צריך פתרון ממוסד יותר (עמ' 22 ו-23).

מה שאפשר את הפתרון היה הקשר הטוב בין אנשי המכירות. לו היו פועלים מאגו ומתחרות, כתבתי, סביר להניח שהפתרון היה נכשל (עמ' 23). וכמו שאמרתי בפודקאסט על אותו מקרה, הגדרת תפקיד לא הייתה פותרת את הבעיה, כי לא הייתה בכלל הגדרת תפקיד למנהל השוק החדש (1:21:12).

אחרי כל אלה סיכמתי בפודקאסט: הגדרות תפקיד צריכות להתבצע מתוך חשיבה יותר על אינטראקציות ופחות על גבולות, אחרת מגיעים למצב שבו אדם אומר לך זה לא בהגדרת תפקיד (1:21:28).

שאלות נפוצות

האם סטארט־אפ צריך הגדרות תפקיד?

כן, אבל לא מפורטות מדי. בחברות בראשית דרכן יש לעתים אווירה של כולם עושים הכול, וזה בסדר כל עוד העובדים מגדירים את הגבולות כגמישים. כשהם מרגישים טשטוש וקונפליקטים, צריך להבהיר גבולות, ואפשר לעשות זאת בלי לרשום כל מטלה, כל עוד העובד שותף ומקבל שיקול דעת (עמ' 24).

מי צריך לכתוב את הגדרת התפקיד?

העובד שמחזיק בתפקיד צריך להיות מעורב בהגדרה, ולא רק יועץ מבחוץ. בהנהלה אמרתי בפודקאסט שחברי ההנהלה צריכים לשבת ולכתוב ביחד את ההגדרות של כולם. בספר אני מזהיר שהגדרת תפקיד שנכתבת בלי שהעובד מעורב בה לא מספיקה כדי להבהיר גבולות (עמ' 82; 1:18:03).

מה עושים כשעובד אומר שזה לא בהגדרת התפקיד שלו?

זה עשוי להיות סימן שההגדרה נכתבה יותר מדי סביב גבולות ופחות סביב אינטראקציות. בפודקאסט סיכמתי שהגדרות תפקיד צריכות להתבצע מתוך חשיבה על אינטראקציות ופחות על גבולות, כדי שלא נגיע לאמירה כזו. כדאי לחזור אל ההגדרה, להוסיף את השותפים ולהבהיר איפה אפשר להגמיש (1:21:28).

מה ההבדל בין גבולות גמישים לגבולות מטושטשים?

בגבולות גמישים הגדרת הגבול ברורה, והצדדים מרגישים נוח לעזור ולסייע זה לזה. בגבולות מטושטשים חלק מהגדרת הגבול לא קיים. גמישות היא מצב חיובי שתורם לשיתוף פעולה, וטשטוש הוא מה שאני מכנה מחלה ארגונית שצריך לטפל בה (עמ' 23 ו-80).

כמה טשטוש הוא יותר מדי?

כלל העבודה שלי: הרמה הנתפסת של טשטוש לא צריכה לעלות על 7%. כשיותר מ-7% מחברי הארגון מדווחים על טשטוש בשאלון שלי, צריך לתת לזה את מלוא תשומת הלב ולהבהיר את הגבולות בין הצדדים. זה הסף שמופיע בספר, ותחושת הטשטוש היא סובייקטיבית (עמ' 80, 82).

הגדרות התפקיד אצלכם כבר לא מתארות את מה שקורה בפועל? אשמח לשיחת היכרות קצרה על מה שקורה אצלכם. לתיאום שיחת היכרות