הכנסנו נוהל חדש והעובדים מתעלמים: למה זה קורה?

עודכן לאחרונה: 13 באוקטובר 2026

עובדים עלולים להתעלם מנוהל חדש לא בגלל שהוא גרוע, אלא בגלל שהוא נכתב בלעדיהם. כשהעובדים מורחקים מכתיבת הנוהל, הדרישה לקיים אותו נחווית כהחלטה חד צדדית ולפעמים אפילו כפלישה, והם עלולים לדחות אותו גם כשהוא מקל על עבודתם. לכן מומלץ לכתוב ולהטמיע נהלים בשיתוף העובדים.

גם מערכת חדשה מעוררת התנגדות, ומנהלים אומרים: אבל אני מציע להם כל כך הרבה, למה הם לא רוצים? (הרצאה על עבודת שותפים ומיזוג, 36:01). במאמר הזה אסביר מה עומד מאחורי זה, מתי נוהל חד צדדי דווקא נכון, ומה עושים כדי שהשטח יאמץ את מה שכתבתם.

מתי נוהל חד צדדי הוא בדיוק מה שצריך?

קודם כול, אין לי בעיה עם נהלים. בשיטה שלי, שנקראת סינרגיה ארגונית, יש שלושה דפוסי תקשורת בין עובדים ובין יחידות, ונהלים שייכים לאחד מהם, התקשורת החד־סטרית. בספר הגדרתי אותה כך: תקשורת חד־סטרית היא תקשורת שמבוצעת על ידי צד אחד בלבד מבלי להתחשב בדעתו או ברצונו של הצד האחר וללא תיאום עמו (עמ' 26).

לארגונים גדולים ומורכבים, שעובדים בשגרה, יש תועלת רבה מנהלים, ולרוב הם לא מעודדים דיאלוג על כל פעולה (עמ' 35). דוגמה טובה היא הביטוח הלאומי: לכל פנייה, מדרישה לקבלת פיצוי בעקבות מחלה ועד בקשת תשלום על ימי מילואים, יש תהליך מובנה וברור שחוזר על עצמו (עמ' 96). בהרצאה על מיזוגים ורכישות הסברתי איפה אין בעיה עם תקשורת חד צדדית: בנוהלים, בדברים מאוד סטנדרטיים, בדברים שחוזרים על עצמם (28:27).

הבעיה עלולה להתחיל כשנוהל חדש נכתב, או נוהל קיים משתנה, באופן חד צדדי. באותה הרצאה אמרתי: אם אני רוצה לבנות נוהל חדש, מאוד רצוי שאני לא אעשה את זה חד-סטרית (29:29). בלשון אחרת, הנוהל נשאר חד צדדי כשהוא פועל, אבל מומלץ שהדרך שבה הוא נולד תהיה דו צדדית.

בקטע הזה מההרצאה אני מסביר מתי תקשורת חד צדדית בארגון היא לא בעיה, ומתי כן.

עיקרי הדברים מהקטע:

• הדפוס החד־סטרי אינו מחלה, ויש מקומות שבהם הוא מתאים: נהלים ודברים שחוזרים על עצמם (27:55 עד 28:33).
• אם רוצים לבנות נוהל חדש או לשנות נוהל, רצוי לא לעשות זאת באופן חד־סטרי (29:25 עד 29:35).
• לא כל התקשורת בארגון היא חד־סטרית: חשוב התמהיל, והוא סובייקטיבי (29:41 עד 30:03).

למה עובדים מתעלמים מנוהל שנכפה עליהם?

בספר כתבתי על ארגונים שטרחו להפיק נהלי עבודה מפורטים מאוד:

לא אחת נתקלתי בארגונים שטרחו להפיק נהלי עבודה מאוד מפורטים, אך משום שהעובדים הודרו מתהליך גיבוש הנוהל וכתיבתו, דרישת הארגון לקיים את הנוהל נתפסה אצלם כדפוס חד־צדדי ואפילו כפלישההספר "סינרגיה ארגונית", עמ' 96

בעקבות זה העובדים עלולים לדחות את הנוהל ולא לעשות בו שימוש, אפילו אם הוא יכול להקל על עבודתם (עמ' 96). וזה נכון במיוחד כשהם חושבים שהנוהל לא נכון, לא הוגן או לא מתאים להם.

יש לזה גם צד של הרגשה. הדפוס החד־סטרי נתפס כלא הוגן, כי הוא לא מאפשר לענות או לתת משוב, ולכן העובד מרגיש שלא מקשיבים לו, כאילו יש נתק בינו לבין הארגון (עמ' 97). אצל חלק מהעובדים זה מגיע עד לתופעה שאני קורא לה ראש קטן: העובד מתרגל לכך שלא באמת רוצים לשמוע את עמדתו, ולכן הוא עושה את המינימום הנדרש כדי לשרוד (עמ' 97). על זה כתבתי גם במאמר יש לי אנשים טובים שעובדים קשה.

כשמדובר במערכת חדשה, מצטרף לזה פחד. בהרצאה על עבודת שותפים ומיזוג הסברתי: הם לא רוצים כי הם מפחדים. ופחד גורם להקשיחת גבולות (36:01 עד 36:11). ובמקום אחר באותה הרצאה אמרתי שאנשים נוטים להקשיח את הגבולות שלהם כשלא תמיד קל להם השינוי ולא תמיד הולכים להסביר להם מספיק טוב (35:13).

הספר ״סינרגיה ארגונית״30 שנות ליווי של הנהלות ושותפויות, מרוכזות בספר אחד של ד״ר רמי בן-ישי.שאלו את רמי על הספר ←

בספר יש דוגמה נפרדת להטמעה כושלת של מערכת. אחד המוסדות האקדמיים הכניס לשימוש תוכנה לניהול משאבי הארגון, ובחלוף שנה נותני השירות עדיין לא היו מסוגלים לתת מענה ללקוחות. הם טענו שהם לא מבינים איך להשתמש בה, ושהיא גורמת להם לבלבול ולעיכובים (עמ' 43). לפי הספר, זו דוגמה לתוכנה איכותית שהכנסתה נכשלה בגלל הטמעה לא מוצלחת.

האם נוהל שלא מתבצע הוא סימן לטשטוש?

לפעמים. בספר אני מגדיר דפוס שנקרא טשטוש: הוא נוצר כשהגבול בין שתי יחידות או בין שני בעלי תפקידים אינו ברור מספיק או חסר, למשל כשאין הגדרת תפקידים מעודכנת בארגון או כשאין הסכמה עליה. כתוצאה מכך הנחיות ונהלים לא מתבצעים בפועל בשטח, וזה פוגע באפקטיביות של הארגון (עמ' 37).

לכן כשנוהל לא מתבצע, שווה לשאול שתי שאלות ולא אחת. האם העובדים שותפים לכתיבתו, והאם ברור לכל אחד מי אחראי על מה. הנוהל לבדו לא יפתור בעיה של גבולות, ועל הדפוסים האלה כתבתי במאמר איך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים. על טשטוש בחברה שגדלה מהר כתבתי גם במאמר החברה גדלה מהר וכולם עושים הכול.

איך כותבים נוהל שהשטח מאמץ?

בספר אני כותב שבעניין יצירת נהלים והטמעתם, מומלץ שיעשה זאת בשיתוף פעולה עם העובדים (עמ' 96). מהספר ומההרצאות אפשר לגזור את הצעדים האלה:

1. לשתף כבר בגיבוש ובכתיבה את מי שיעבוד לפי הנוהל (עמ' 96).
2. לשמוע מה דעתם, ולשאול רק אם אתם מוכנים לאמץ לפחות חלק מהתשובות, כי אחרת זה רק ייצור תסכול (וובינר חזרת עובדים לעבודה, 12:56).
3. להסביר מספיק טוב מה משתנה ולמה, כי כשלא מסבירים מספיק, אנשים עלולים להקשיח את הגבולות שלהם (הרצאה על עבודת שותפים ומיזוג, 35:13).
4. לשמור על הדרך החד־סטרית למה שחוזר על עצמו, ולפעולה בשעת חירום, כשיש צורך בהוראות ברורות ואין זמן לשתף (עמ' 35 ו-96).
5. לבדוק אם הנוהל התקבל: כאשר אתה כותב נוהל ומיד מאמצים אותו, זהו ביטוי מובהק להצלחת תהליך יצירתו, הצלחה שנובעת משיתוף כל הגופים השונים המעורבים בתהליך (עמ' 96).

אותו עיקרון חל גם על נוהל קבלת החלטות. אם קבלת ההחלטות בארגון נעשית באופן היררכי, אני ממליץ להטמיע נוהל חדש שיחייב קבלת החלטות בשיתוף כל הגורמים הנוגעים לדבר (עמ' 64).

אילו סימנים אומרים שהנוהל לא נקלט, ומה עושים?

סימן אפשרי אחד הוא נוהל שלא מתבצע בפועל בשטח (עמ' 37). סימן אפשרי אחר הוא עובדים שמרגישים שלא מקשיבים להם, או שעושים רק את המינימום (עמ' 97). הספר קובע מה לעשות כשהעובדים תופסים את הדפוס החד־סטרי כפוגעני: יש לטפל בו באופן מידי ולשפר את התקשורת בין העובדים לארגון על מנת למנוע את התפתחותו מדפוס חד־סטרי לדפוס של טשטוש או פלישה (עמ' 97).

בפועל, זה אומר לשפר את התקשורת עם העובדים: לחזור אליהם, לשמוע מה לא עובד להם בנוהל ולהיות מוכנים לשנות.

שאלות נפוצות

האם כל נוהל צריך להיכתב בשיתוף העובדים?

לא בהכרח. נהלים שגרתיים, סטנדרטיים ושחוזרים על עצמם יכולים להיות חד צדדיים, וארגונים גדולים מפיקים מהם תועלת. אבל כשכותבים נוהל חדש או משנים קיים, מומלץ לשתף את העובדים. כך אני כותב בספר, ואמרתי בהרצאה שרצוי לא לבנות נוהל חדש באופן חד צדדי (עמ' 35, 96; הרצאה 29:29).

למה עובדים מתעלמים מנוהל שמקל עליהם?

כי הם עלולים לדחות אותו אם הם הודרו מגיבושו ומכתיבתו. בספר כתבתי שדרישת הארגון לקיים נוהל כזה נתפסת אצלם כדפוס חד צדדי ואפילו כפלישה, והם עלולים שלא לעשות בו שימוש גם אם הוא יכול להקל על עבודתם. ההתנגדות עשויה להיות לדרך שבה הוא הגיע, ולפעמים גם לתוכן (עמ' 96).

מה הקשר בין נהלים שלא מתבצעים לבין גבולות מטושטשים?

כשהגבול בין שני בעלי תפקידים אינו ברור, למשל כשאין הגדרת תפקידים מעודכנת או שאין הסכמה עליה, ההנחיות והנהלים לא מתבצעים בפועל בשטח. בספר אני מגדיר את זה כטשטוש, ולכן נוהל חדש לא יפתור לבדו בעיה של גבולות שלא הוגדרו (עמ' 37).

למה עובדים מתנגדים למערכת חדשה גם כשהמנהלים מאמינים שהיא עוזרת להם?

אחת הסיבות היא פחד. בהרצאה אמרתי שאנשים שלא תמיד מסבירים להם מספיק טוב נוטים להקשיח את הגבולות שלהם, ושפחד גורם להקשיחת גבולות. בספר תיארתי מוסד שבו נותני השירות לא הצליחו לעבוד עם מערכת חדשה, עקב הטמעה לא מוצלחת (הרצאה 35:13 עד 36:11; עמ' 43).

מתי נוהל חד צדדי עדיף?

כשצריך הוראות ברורות וממוקדות ואין זמן לשתף, כמו בשעת חירום, וגם בעבודה שגרתית ושחוזרת על עצמה. בספר אני כותב שהדפוס החד־סטרי מצוין לפעולה בשעת חירום, ושארגונים גדולים ומורכבים שעובדים בשגרה מפיקים תועלת רבה מעבודה עם נהלים. בשאר המקרים, כשנוהל נכתב או משתנה, כדאי לשתף את העובדים (עמ' 35, 96).

יש אצלכם נוהל טוב שפשוט לא קורה בשטח? אשמח לשיחת היכרות קצרה על מה שקורה אצלכם. לתיאום שיחת היכרות