איך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים

בכל ארגון, ובכל רגע, מתקיימים שבעה דפוסים של יחסי עבודה בין אנשים ובין יחידות: שלושה איכותיים (תלות הדדית, השקה וסינרגיה), שניים ניטרליים (היררכי ונתק) ושניים הרסניים (טשטוש ופלישה). כדי לזהות מה קורה אצלכם לא שואלים אם יש בעיה, אלא מה התמהיל, ואיך כל אחד מהאנשים חווה אותו.

למה זה חשוב? כי רוב המנהלים רואים את הארגון שלהם כשיתופי יותר ממה שהעובדים רואים אותו, וזה לא בגלל שהם מנותקים. דברים שרואים מכאן לא רואים משם. המודל שאני מציג כאן, מודל 7F, הוא שיטה שפיתחתי במשך עשרות שנים של עבודה עם ארגונים, והוא מופיע בהרחבה בספר שלי "סינרגיה ארגונית" ובספר השני שאני כותב עכשיו. זה עמוד העוגן של המגזין: כל מאמר אחר כאן נשען על המפה הזו.

מאיפה באים שבעת הדפוסים? שני צירים: גבולות ותקשורת

כל קשר עבודה, בין שני עובדים, בין שתי מחלקות או בין שני ארגונים, נבנה משני דברים: איזה גבול יש בין הצדדים, ואיזו תקשורת עוברת ביניהם. בספר אני מצייר את שני הצדדים כעיגול כחול ועיגול אדום, ומנתח כל פעם זוג אחד. אם יש שלוש מחלקות, בודקים קודם כל זוג בנפרד, ורק אחר כך את התמונה כולה (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 31 עד 32).

יש שלושה סוגי גבולות:

• גבולות נוקשים: קשה לעבור אותם, והרבה פעמים הם מוצבים מתוך תחושת איום או פחד.
• גבולות גמישים: שני הצדדים משקיעים כדי שיהיה קל לעבור אותם, והגדרת התפקיד עדיין ברורה.
• גבולות מטושטשים: חלקים מהגבול חסרים, למשל כשאין חלוקת תפקידים ברורה, או כשאין הסכמה עליה.

ויש שלושה סוגי תקשורת:

• תקשורת חד-סטרית: צד אחד קובע, בלי לתאם עם הצד השני. נהלים ותקנות הם הדוגמה המוכרת.
• תקשורת דו-סטרית: פונים ומקבלים תשובה. רוב התקשורת בארגונים נראית כך.
• תקשורת מתיכה: שני צדדים שונים מתקשרים ברמה כזו גבוהה שנוצר ביניהם משהו חדש, כמו התכה של שני חומרים שיוצרת חומר שלישי. היא דורשת הקשבה, אמפתיה וקבלה של מי ששונה מכם (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 26 עד 27).

כשמצליבים את שני הצירים, מקבלים את הדפוסים:

שלושה דברים בולטים בטבלה הזו. ראשית, כשהגבול מטושטש, לא משנה כמה טובה התקשורת: התוצאה היא טשטוש. לכן מטפלים קודם בגבולות. שנית, סינרגיה מופיעה רק במשבצת אחת מתוך תשע, כי היא דורשת שני דברים קשים בבת אחת: גבול גמיש, שמחייב ביטחון עצמי ואמון בזולת, ותקשורת מתיכה, שמחייבת תרגול ואמון. שלישית, נתק לא מופיע בטבלה, כי הוא לא סוג של קשר אלא היעדר קשר (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 40).

שלושת הדפוסים האיכותיים: מה כדאי לחזק

דפוסים איכותיים הם דפוס הסינרגיה עצמו ושני דפוסים שמובילים אליו. אם אתם רוצים יותר שיתוף פעולה שמייצר תוצאות, אלה הדפוסים שצריך לחזק.

תלות הדדית היא קשר אופקי ומאוזן, דיאלוג כן ואמיתי בין שני צדדים ששניהם מרוויחים ממנו. זה הדפוס השכיח ביותר בארגונים, עד כדי כך שהוא נתפס בדרך כלל כדומיננטי. קל יחסית להגיע אליו ולשמור עליו, והוא מספיק טוב לרוב העבודה השוטפת. מה שהוא לא עושה הוא לברוא משהו חדש (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 32 ו-40).

השקה היא מצב שבו הגבולות בין הצדדים ברורים, לא בהכרח גמישים במיוחד, והתקשורת ביניהם מתיכה. היא מאפיינת ישיבות תיאום וישיבות הנהלה טובות, כשאנשים יושבים יחד ומנסים באמת להבין זה את זה. השקה יוצרת סינרגיה בנקודה אחת בלבד: למשל צוות משימה שעובד על נקודות המגע בין יחידות כדי לשפר את השירות ללקוחות.

סינרגיה היא הדפוס שמאפשר לארגון לברוא מציאות חדשה, האזור שבו העיגול הכחול והאדום חופפים. היא נוצרת רק כשהגבולות גמישים והתקשורת מתיכה, והיא שומרת על התכונות של החלקים שמהם נוצרה, כמו ילד שנושא את המידע התורשתי של שני הוריו. בספר אני נותן דוגמה מהבית: לבני זוג יש חלוקת תפקידים ברורה, נניח מי לוקח את הילדים לגן, ואין צורך לנהל על זה משא ומתן כל בוקר. אבל אם הגבול ביניהם גמיש, מספיקה שיחה קצרה כדי להתחלף, וזה מחזק את הקשר במקום ליצור ויכוח (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 33 עד 34). בתחילת הדרך קראתי לדפוס הזה "הדפוס הסגול", בגלל הצבע שנוצר בחפיפה בין הכחול לאדום.

לשלושת הדפוסים האיכותיים יש מכנה משותף: הגבולות מוגדרים היטב, מוסכמים ונוחים לשני הצדדים, יש כבוד לשונות בין האנשים, ואפשר לשפר את כולם בהדרכה, בפיתוח צוות ובשיפור מיומנויות ניהול (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 97).

בקטע הקצר הזה אני מסביר איך שבעת הדפוסים מתחלקים לשלוש קבוצות, ולמה כל דפוס הוא צירוף של סוג גבול וסוג תקשורת.

שני הדפוסים הניטרליים: מתי הם בסדר ומתי הם מתדרדרים

דפוס ניטרלי הוא לא טוב ולא רע כשלעצמו. כל עוד הוא לא מפריע לעבודה ולא יוצר קונפליקט, הוא נשאר ניטרלי. אבל יש לו נטייה להתפתח לדפוס הרסני, ולכן כדאי לשים לב כמה הוא נפוץ אצלכם (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 34).

הדפוס ההיררכי הוא תקשורת חד-סטרית, כמעט תמיד מלמעלה למטה. נוהל שמחייב להחתים כרטיס בכניסה לעבודה הוא דוגמה טובה: אף אחד לא מצפה מהעובד להסכים או לא להסכים. ארגונים גדולים שעובדים בשגרה קבועה מרוויחים הרבה מנהלים, ובשעת חירום, כשצריך פקודות ברורות ואין זמן לשתף, זה דפוס מצוין. הבעיה מתחילה כשנוהל יורד מלמעלה בלי לשתף את מי שיצטרך לקיים אותו. אז הוא נתפס כחד-צדדי ואפילו כפלישה, והעובדים פשוט לא משתמשים בו. כשכותבים נוהל ומאמצים אותו מיד, זה סימן שהתהליך הצליח (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 96).

לדפוס החד-סטרי יש גם מחיר שקט: עובד שמתרגל לכך שלא באמת רוצים לשמוע את דעתו עושה את המינימום הנדרש כדי לשרוד. זה מה שאני מכנה "ראש קטן", והוא פוגע קודם כול ביצירתיות ובחדשנות. כתבתי על זה במאמר יש לי אנשים טובים שעובדים קשה. למה אני לא מצליח להפיק מהם יותר?.

הספר ״סינרגיה ארגונית״30 שנות ליווי של הנהלות ושותפויות, מרוכזות בספר אחד של ד״ר רמי בן-ישי.שאלו את רמי על הספר ←

נתק הוא מצב שבו אין קשר בין שני אנשים או שתי יחידות. כשהעבודה לא מחייבת קשר, למשל צוותים באזורי זמן שונים, זה בסדר. כשיש צורך בקשר והוא לא קורה, למשל חבר צוות שיוצא לחופשה בלי להודיע ולא עונה למיילים זמן רב, זה כבר בעייתי (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 36). ואם זה נמשך, מי שמחכה לתשובה יתחיל לחוות את זה כפלישה, כי הוא לא יכול להתקדם בעבודה שלו.

לנתק יש ארבע סיבות עיקריות, ולכל אחת טיפול אחר:

• טשטוש או פלישה שהתפתחו קודם, ומי שנפגע פשוט התנתק. כאן מטפלים בדפוס ההרסני, והנתק הוא רק הסימפטום.
• תקשורת באיכות נמוכה, בגלל מרחק, הבדלי שעות או הבדלי תרבות ושפה.
• עומס עבודה. עוד לפני שפותרים אותו, אפשר להסביר לפונה מה קורה ולהפיג את תחושת הזלזול.
• התנהגות מזלזלת, שהורסת בבת אחת כל סיכוי לסינרגיה, כי סינרגיה נשענת קודם כול על כבוד.

שני הדפוסים ההרסניים: טשטוש ופלישה

דפוסים הרסניים לא מאפשרים לארגון לייצר סינרגיה, ומקשים עליו לתפקד באופן כללי. בספר אני קורא להם "מחלות ארגוניות" מהרגע שהם מגיעים ל-7% ומעלה בשאלון, וזה כלל אצבע שלי מהשטח ולא ממצא של מחקר. שני הדפוסים קשורים לגבולות, ולכן מטפלים בהם דרך הגדרה טובה יותר של גבולות (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 36 עד 37).

טשטוש נוצר כשהגבול בין שני תפקידים או שתי יחידות לא ברור מספיק, או חסר. התוצאה המוכרת היא הנחיות ונהלים שלא מתבצעים בפועל. חשוב לא לבלבל בין טשטוש לגמישות: בגבול גמיש ההגדרה ברורה, והצדדים פשוט מרגישים בנוח לעזור זה לזה. בספר אני מביא מקרה של מזכירה במשרד עורכי דין קטן, שלא היה ברור לה אם היא מצלמת חומרים גם לסטאז'רים. כששאלה, קיבלה תשובות כמו "אם יש לך זמן תעזרי", וערימות התיקים על השולחן הובילו לתחושת פלישה ולחיכוכים. אחרי שהוגדר שזה לא חלק מהתפקיד שלה, אבל שבמקרים דחופים היא מחליטה בעצמה אם לעזור, היא שמחה לעזור ברוב המקרים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 23 עד 24).

פלישה היא מצב שבו אדם נכנס לתחום או לתפקיד של מישהו אחר, למרות שיש ביניהם גבולות ברורים. זה יכול לקרות בין שני אנשים, בין מחלקות ואפילו בין ארגונים, והיא תמיד סובייקטיבית. מצאתי אותה לא פעם במחלקות מכירות, בגלל בונוסים אישיים שמעודדים תחרות.

אחד הארגונים הראשונים שבהם עבדתי היה קונצרן תעשייתי עם שישה מפעלים. הסמנכ״ל, מנהל צעיר ונמרץ, פלש לתפקיד של מנהל מפעל שלא עמד ביעדים, והיו לו נימוקים טובים למה לא הייתה לו ברירה. רק כשהראיתי לו את זה כחול ואדום על לבן, "נפל האסימון". משם בנינו תהליך שצמצם את הפלישה ונתן למנהל המפעל כלים לעשות את עבודתו טוב יותר (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 38).

שני דברים כדאי לזכור על פלישה. הראשון: מי שמדווח עליה הוא כמעט תמיד הנפלש, והפולש בטוח שהוא עוזר. השני: טשטוש ופלישה מחזקים זה את זה. כשהגבולות מטושטשים, גדלה הנטייה לפלוש, ולהפך (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 92 עד 93). מאמר מלא על המצב הזה בין שותפים תמצאו כאן: השותף מתערב בתפקיד שלי: מה עושים?. ואם החברה שלכם צומחת מהר והגבולות לא עומדים בקצב, קראו את החברה גדלה מהר והכול התחיל לחרוק: מה עושים עכשיו.

איך מזהים מה קורה אצלכם, ומה מטפלים קודם?

לפני שממפים, כדאי להכיר ארבעה דגשים שמלווים את כל העבודה עם המודל (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 46 עד 50):

1. כל הדפוסים קיימים בכל מצב. ארגון מצליח לא נבדל בכך שאין בו בעיות, אלא בתמהיל.
2. עוצמת הדפוס סובייקטיבית. אין טעם להסביר לאדם שהוא לא נפלש, צריך להבין למה הוא מרגיש כך.
3. לסינרגיה יש מחיר: זמן של מנהלים, אי נוחות בזמן השינוי, ושאלות של אגו, כוח ונאמנות.
4. לא כל דבר דורש סינרגיה. היא נחוצה כשרוצים ליצור משהו חדש באמת, ופחות כשהבעיה היא רק כמותית.

כשאני מגיע לארגון חדש, אני מתחיל מלמעלה. קודם ההנהלה ממלאת את השאלון, ורק אחר כך המחלקות והצוותים. כמעט תמיד המנהלים נותנים אחוזים גבוהים לדפוסים האיכותיים, והכפופים להם מדווחים על יותר טשטוש, פלישה ותקשורת חד-סטרית. חשוב להבין שזה לא מסע לחיפוש אשמים. ארגון שמנסה בעזרת יועץ לקבוע מי צודק לא יגיע לשיתוף פעולה משמעותי (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 47 עד 48).

כך ממלאים את השאלון כדי שיגיד משהו אמיתי:

1. כל אחד ממלא לבד, על קשר עבודה אחד מוגדר.
2. קודם כותבים דוגמה אמיתית לכל אחד משבעת הדפוסים. אמירה כמו "אצלנו הכול בסינרגיה" בדרך כלל מסתירה משהו עמוק יותר.
3. רק אחרי הדוגמאות מחלקים אחוזים. האחוזים הם תחושה ולא מדידה, ולא צריך לדייק בהם.
4. הסכום צריך להגיע ל-100%, כדי שאפשר יהיה להשוות בין שאלונים. סטייה של כמה אחוזים לכל כיוון בסדר.

ואיך קוראים את התוצאות? אלה כללי האצבע שלי מהשטח, לא נתוני מחקר: פלישה ממוצעת של 2% עד 3% היא בסדר גמור. כשמישהו מדווח על פלישה או טשטוש מעל 7%, או מביא דוגמה שמדליקה נורה אדומה, חייבים לפעול. היעד לארגון בריא הוא פלישה וטשטוש מתחת ל-5% כל אחד, ושלושת הדפוסים האיכותיים יחד לפחות 70% (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 66 ו-93).

סדר הטיפול קבוע: קודם מצמצמים את הדפוסים ההרסניים, בעיקר איפה שהם מעל 7%; אחר כך את הניטרליים; ורק בסוף מחזקים את האיכותיים. ובתוך זה, גבולות לפני תקשורת. ארגונים רבים משקיעים קודם בפיתוח צוות ובפעילויות גיבוש, אבל כל עוד הגבולות לא הוגדרו, התהליכים האלה מקדימים את זמנם (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 27 ו-92).

מה אפשר לעשות כבר השבוע, גם בלי שאלון:

• לכתוב לעצמכם דוגמה אחת מהחודש האחרון לכל אחד משבעת הדפוסים, בקשר עבודה אחד שחשוב לכם.
• לבקש מהצד השני באותו קשר לעשות את אותו דבר, בנפרד, ולהשוות.
• לחפש נהלים והנחיות שלא מתבצעים בפועל. זה בדרך כלל סימן לטשטוש.
• לשים לב למיילים ולפניות שנשארים בלי מענה. נתק שנמשך מתפתח לתחושת פלישה.
• להקשיב למי שאומר שנכנסים לו לתחום, גם אם נראה לכם שזה לא נכון.

בעסקים משפחתיים ובשותפויות שבהן נכנס דור חדש, המפה הזו עובדת בדיוק אותו דבר, רק שהרגשות חזקים יותר. כתבתי על זה במאמר הבן נכנס לעסק המשפחתי או מחליף שותף שנפטר: איך מונעים מלחמה.

שאלות נפוצות

אפשר להגיע לארגון שכולו סינרגיה?

לא, וגם אין צורך. ארגון הוא גוף חי שמשתנה כל הזמן, ולכן אף דפוס לא מתקיים בו במאה אחוזים. לסינרגיה יש מחיר, בעיקר בזמן של מנהלים, ולכן מחזקים אותה רק כשרוצים ליצור משהו חדש, ובשאר הזמן דפוסים אחרים ממשיכים להתקיים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 46 עד 47).

מה ההבדל בין גבולות גמישים לגבולות מטושטשים?

בגבול גמיש ההגדרה ברורה, והצדדים מרגישים בנוח לעזור זה לזה. בגבול מטושטש חלק מההגדרה פשוט לא קיים, ואז נוצרים חיכוכים על מי אחראי למה. ההבחנה סובייקטיבית, ולכן כדאי לשאול את האנשים עצמם איך הם חווים את הגבול.

האם נתק הוא תמיד בעיה?

לא. אם העבודה לא מחייבת קשר בין שתי יחידות, נתק הוא ניטרלי. הוא הופך לבעיה כשיש צורך בקשר והוא לא קורה, ואז, אם הוא נמשך, הוא עלול להיחוות כפלישה.

מי בדרך כלל מזהה פלישה?

מי שנפלש. הפולש כמעט תמיד בטוח שהוא עוזר, ובדרך כלל יש לו נימוקים טובים. לכן מתחילים בשיחה עם הפולש לבד, כדי שיבין איך הוא נתפס, ורק אחר כך מפגישים בין שני הצדדים (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 93 עד 94).

מתי כדאי להשקיע בחיזוק דפוס הסינרגיה?

בהנהלה, שחייבת לעבוד כצוות; בשינויים מרחיקי לכת; בשינויים שחוצים כמה מחלקות, כמו מיזוג או מערכת טכנולוגית חדשה; ביחידות שצריכות יצירתיות; ובארגוני מומחים שמייצרים ידע. פחות נכון להשקיע בה בתהליכי ייצור או שירות מובנים, אלא כשנדרשת חדשנות או במשבר.

רוצים לדעת איך נראה התמהיל אצלכם? אפשר לקבוע שיחת היכרות קצרה, ונבדוק יחד מאיזה דפוס כדאי להתחיל.