כשחברה גדלה מהר, מה שעבד בעשרה אנשים כבר לא עובד במאה. הגבולות בין התפקידים מיטשטשים, אנשים נכנסים זה לתחום של זה, והחיכוך הזה הוא החריקה שאתם שומעים. התיקון לא מתחיל בעוד גיוס או ביום גיבוש, אלא בהבהרת גבולות בהסכמה, בשמיעת כל צד בנפרד ובתגמול שמחבר בין הצוותים.
למה זה חשוב עכשיו ולא בעוד שנה? כי חריקה של צמיחה נראית בהתחלה כמו רעש רקע. הכול עדיין עובד, הלקוחות מגיעים, והאנשים טובים. מנהלים רבים מספרים לי על הרגע שבו הם מכבים את האור בסוף היום, חושבים שיש להם אנשים טובים ושהכול בסדר, ובכל זאת מרגישים שאפשר היה לעבוד פחות קשה ולהרוויח יותר. זה בדרך כלל הסימן הראשון. החברות הנבונות קוראות לי כבר בעיצומה של ההצלחה, ברגע שמופיעים הרמזים הראשונים, ולא כשהחריקה כבר נשמעת בכל מסדרון (מתוך ההרצאה 'סינרגיה או בזבוז אנרגיה').
למה מה שעבד בעשרה אנשים לא עובד במאה?
תחשבו על עורך דין שעבד לבד עם מזכיר, והם הסתדרו מצוין, ישבו אחד מול השני וכל אחד ידע מה שלו. כמה שנים אחר כך יש במשרד חמישה שותפים, שלושה מתמחים ועוד כמה מזכירות, ומה שעבד אז כבר לא עובד אותו דבר (מתוך פודקאסט מועדון העסקים). אף אחד לא עשה שום דבר רע. פשוט אף אחד לא עצר להגדיר מחדש מי אחראי על מה.
בשפה שפיתחתי לאורך עשרות שנות עבודה עם ארגונים, ושעליה מבוססים שני הספרים שלי, למצב הזה קוראים טשטוש: הגבול בין שני תפקידים או שתי יחידות לא ברור מספיק, או שאין עליו הסכמה. ארגון בתנופת צמיחה, שמגייס בקצב גבוה ופותח שווקים חדשים, מייצר טשטוש כמעט בהכרח. בטווח הקצר זה בסדר. הסכנה מתחילה כשהטשטוש שנוצר מהנסיבות הופך לתרבות, ואנשים מפסיקים לצפות לבהירות (מתוך ספרי החדש, בכתיבה).
יש גם זווית שנייה, והיא נכונה במיוחד למשרדים של מומחים: רואי חשבון, עורכי דין, אדריכלים, סוכני ביטוח. המשרדים האלה צמחו מהידע המקצועי של מי שהקים אותם. כשהם עוברים את השלושים איש ואחר כך את המאה, כבר לא מספיק להיות עורך דין טוב מאוד. צריך להיות גם מנהל טוב, וזה עולם שלם שלא לומדים בפקולטה. כשאין את הכלים האלה, הדברים פשוט מתחילים לחרוק.
בפודקאסט מועדון העסקים נשאלתי איפה בדיוק צמיחה מהירה יוצרת בעיה בעסק, וזו הייתה התשובה:
איך נראית החריקה בפועל?
החריקה כמעט אף פעם לא מגיעה עם שלט. היא נשמעת כמו "לא ידעתי שזה עליי", כמו לקוח שמקבל שתי שיחות משני עובדים שונים, או שלא מקבל אף שיחה. כדאי להכיר את הצורות שלה, כי מי שמזהה אותן מוקדם מטפל בהן בשיחה ולא במשבר.
סימנים שכדאי לחפש בחברה שגדלה מהר:
- שאלות כמו "מי אחראי על זה?" ו"מי מחליט בעניין הזה?" חוזרות שוב ושוב, וכל אחד עונה עליהן אחרת.
- נהלים כתובים, אבל בשטח הם לא מתבצעים, כי אין מי שמרגיש שהם שלו (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 37).
- פרויקטים נתקעים דווקא בנקודות המפגש בין מחלקות, במקום שבו התחום של אחד נגמר ושל השני עוד לא התחיל.
- אנשי המכירות נכנסים לתחומים לא להם, לרוב בגלל בונוסים אישיים שמעודדים תחרות.
- האווירה המשפחתית של "כולם עושים הכול", שהייתה נעימה בהתחלה, מתחילה לייצר עימותים.
- עובדים טובים מפסיקים להציע רעיונות, כי למדו שהרעיון חוזר אליהם כהנחיה ממישהו אחר.
כדאי להבין גם איך הדברים מזינים זה את זה. טשטוש מאפשר לאנשים לחצות גבולות, לפעמים בלי כוונה. מי שנחצה הגבול שלו מרגיש פלישה, ונסוג. הנסיגה נראית לצד השני כמו נתק, והוא חוצה את הגבול שוב כדי "להגיע" אליו. וחוזר חלילה (מתוך ספרי החדש, בכתיבה). חשוב לזכור שפלישה מוגדרת תמיד על ידי מי שנפלש, לא על ידי מי שפלש. מי שנכנס לתחום של אחר כמעט תמיד בטוח שהוא רק עוזר.
מקרה מהשטח: סוכנות ביטוח שצמחה מהר מדי
אחד המקרים שאני מספר עליהם בהרצאות, בעילום שם ובאישור הלקוחות, הוא של סוכנות ביטוח מצליחה מאוד. חברה מובילה בתחום שלה, גאה בטכנולוגיה ובסביבת העבודה, שצמחה מהר מעסק קטן לכשמונים עובדים. ואז, בפעם הראשונה, היא לא עמדה בתחזיות הצמיחה שלה.
מהר מאוד התברר שיש שם שתי קבוצות שלא מסתדרות. אנשי המכירות, שתוגמלו בבונוסים נדיבים ונחשבו לחוד החנית של החברה, ועובדות המשרד האחורי, שקיבלו מהם את הפוליסות. החומר הגיע לא מסודר, עם טעויות ופרטים חסרים, והן נאלצו להתקשר שוב ללקוחות, שהתעצבנו: "אבל כבר עברתי על זה עם הנציג שלכם". אנשי המכירות היו רוב היום בשטח, הגיעו בסוף היום, בדיוק כשעובדות המשרד כבר היו צריכות לצאת הביתה.
הארגון עובד קשה ולא מתקדם?אבחון ארגוני ממוקד מראה איפה העבודה נתקעת ומה מתקנים קודם.קבעו שיחת אבחון ←
אותה צמיחה מהירה גרמה לגבולות להיות לא ברורים, ולתחושה של פלישה. אנשים שהיו רגילים לעבוד צמוד פתאום מצאו את עצמם בקבוצות נפרדות עם דרג חדש מעליהם.
מה עשינו? קודם כול לא קפצנו לסדנה משותפת. נפגשנו בנפרד עם עובדות המשרד האחורי, שחוו את הפלישה הקשה יותר, ונתנו להן לומר את מה שעל ליבן. אחר כך עשינו את אותו דבר עם אנשי המכירות. רק כשלכל צד היה ביטחון לדבר, ישבנו יחד, והמעבר מעוינות לשיחה בונה היה קל ומהיר יחסית (מתוך ההרצאה 'סינרגיה או בזבוז אנרגיה').
הפתרונות הטובים עלו מהשטח עצמו. אנשי המכירות קיבלו מכשיר שבו הם מקלידים את הפוליסה, והמערכת לא מאפשרת להעביר אותה עד שכל הפרטים מולאו. לבונוס האישי נוסף רכיב של איכות, ולצידו בונוס מכירות קבוצתי שחלק ממנו הגיע גם לעובדות המשרד האחורי. התוצאה הייתה ירידה ניכרת בפניות החוזרות ללקוחות, והרבה יותר תחושה של ביחד, של סינרגיה בין שני הצוותים במקום תחרות ביניהם. אגב, הם יכלו לעלות על זה לבד. אבל הדחוף מנצח את החשוב, ולכן זה לא קורה.
גמישות או טשטוש: איך יודעים איפה אתם עומדים?
הבלבול הכי נפוץ שאני פוגש בחברות צעירות הוא בין גמישות לטשטוש. טשטוש מרגיש בהתחלה כמו גמישות, כמו סביבה פתוחה שבה כולם משפיעים על הכול. אבל אלה שני דברים שונים, והטבלה הזו עוזרת להבחין ביניהם (על בסיס הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 23-24):
| השאלה | גבול גמיש | גבול מטושטש |
|---|---|---|
| האם הגבול מוגדר? | כן, וכולם מסכימים עליו | חלק מההגדרה חסר, או שכל אחד מבין אותה אחרת |
| מה קורה כשצריך לעזור? | עוזרים בהסכמה, ויודעים שזה חריג | לא ברור אם זו עזרה או עבודה שלי |
| מה קורה כשמשהו נכשל? | ברור מי אחראי לתקן | לא ברור מי אחראי, ולכן בדרך כלל לא מתקנים |
| איך זה מרגיש לעובד? | ביטחון ובעלות על העבודה | חוסר ביטחון, ומשם הקשחה ומגננה |
| מה עושים? | שומרים ומחזקים | מבהירים קודם, ורק אחר כך מגמישים |
מה שקובע הוא איך העובדים עצמם חווים את המצב. מנהל יכול לראות גמישות במקום שבו העובד רואה טשטוש, ושניהם אומרים אמת מנקודת המבט שלהם. כלל האצבע שלי: כשעובד חווה טשטוש מעל 7% בינו לבין בעל תפקיד אחר, זו כבר בעיה שצריך לטפל בה (מתוך הספר 'סינרגיה ארגונית', עמ' 82).
מה עושים מחר בבוקר?
אין צורך לעצור את הצמיחה כדי לטפל בחריקה. צריך לעשות כמה דברים בסדר הנכון:
- שאלו ולא תנחשו. לכו לעובדים בכמה מחלקות ושאלו איפה לא ברור להם מי אחראי, ומי מחליט. השתמשו בהיכרות שלכם עם הארגון, אבל אל תסתפקו בה.
- שמעו כל צד בנפרד לפני שמכנסים את כולם יחד. התחילו במי שחווה את הפלישה, ותנו לו ביטחון לדבר. סדנה משותפת מוקדמת מדי היא טעות נפוצה.
- הגדירו יחד חמישה דברים: עם מי כל אחד צריך להיות בקשר, מי אחראי על מה, מי מחליט בתחומים משותפים, איפה עובר הגבול בין שני תפקידים סמוכים, ומה עושים כשגבול נפרץ או כשהמציאות משתנה. רצוי בכתב (מתוך ספרי החדש, בכתיבה).
- אל תכתיבו את ההגדרה מלמעלה. הגדרה שנוצרה בלי לשאול את הנוגעים בדבר תיחווה כפלישה ולא כבהירות.
- נהלו את נקודות המפגש. למשל, שיחה קבועה פעם בחודש בין מנהל המכירות למנהל הפיתוח, לא כדי לפתור סכסוכים, אלא כדי שכל אחד יקבל מהשני את המידע שהוא צריך.
- בדקו את שיטת התגמול. בונוס אישי בלבד מעודד כל אחד לרוץ לבד. בונוס קבוצתי בנוסף לאישי מחבר בין מי שמוכר למי שמשלים את העבודה.
- רק אחרי כל זה, יום גיבוש. גיבוש לפני שהגבולות ברורים הוא כמו לצבוע קיר לפני שסותמים את הסדקים.
אם תרצו להבין מה עוד קורה ביחסים בין הצוותים שלכם, כדאי לקרוא את שבעה דפוסים של יחסים בארגון: איך מזהים מה קורה אצלכם, המפה של שבעה דפוסים של יחסים בארגון. ואם החריקה היא דווקא בין השותפים, למשל אחד רוצה להתרחב והשני לא, יש לכך מאמר נפרד: שותף אחד רוצה להתרחב והשני לא: איך מונעים סדק בשותפות?. ומי שמרגיש שיש לו אנשים טובים ובכל זאת לא מצליח להפיק מהם יותר, ימצא את ההמשך ביש לי אנשים טובים שעובדים קשה. למה אני לא מצליח להפיק מהם יותר?.
שאלות נפוצות
באיזה גודל חברה החריקה מתחילה?
אין מספר קבוע. הדוגמה שאני נותן היא עשרה אנשים מול מאה, אבל החריקה תלויה פחות בגודל ויותר בקצב השינוי. גם משרד של חמישה שותפים ושלושה מתמחים כבר מרגיש את זה, אם אף אחד לא הגדיר מחדש את הגבולות.
האם טשטוש בחברה צעירה הוא בהכרח רע?
לא. בחברות בראשית דרכן יש לעיתים קרובות אווירה של "כולם עושים הכול", וכל עוד העובדים חווים את זה כגמישות, אין בעיה. ברגע שהם מרגישים שהגבולות מטושטשים מדי ומובילים לעימותים, הגיע הזמן להבהיר אותם. זה תהליך טבעי שקורה עם הצמיחה, השאלה היא אם עושים אותו מוקדם או מאוחר.
למה לא להתחיל ביום גיבוש לכל החברה?
כי גיבוש לא מסדר גבולות. אם עובדות המשרד האחורי ואנשי המכירות לא יודעים מי אחראי על מה, ערב משותף ישפר את האווירה לכמה ימים ואז הכול יחזור. קודם מבהירים, אחר כך מגמישים ומחברים.
מה הקשר בין בונוסים לחריקה בין צוותים?
בונוסים אישיים מעודדים תחרות, ולפי הניסיון שלי הם אחת הסיבות הנפוצות לכך שאנשי מכירות פולשים לתחומים לא להם. הם גם יוצרים תחושה של ניתוק אצל מי שלא מקבל אותם. בונוס קבוצתי בנוסף לאישי, ורכיב של איכות בעבודה, מחברים בין הצוותים.
האם צריך יועץ חיצוני בשביל זה?
לא תמיד. חלק מהצעדים אפשר להתחיל לבד כבר מחר. יועץ עוזר במיוחד כשהצדדים כבר לא סומכים זה על זה, כשצריך לשמוע כל צד בנפרד בביטחון, או כשהמנהל עצמו הוא חלק מהתמונה ולכן קשה לו לראות אותה.
החברה שלכם גדלה ומשהו התחיל לחרוק? אשמח לשיחת היכרות קצרה, לתיאום שיחה.
