חילקנו בונוסים ויצא מזה בלגן: מה עשינו לא נכון?

עודכן לאחרונה: 13 באוקטובר 2026

בארגונים רבים בונוס אישי מתגמל הישגים אישיים. כשהעבודה עצמה נעשית בצוות, הוא עלול לעודד אנשים להתחרות זה בזה ולהקשות על עבודה משותפת. לכן בונוס שנועד לשמח עלול ליצור מרירות ותחושת חוסר הוגנות. מה שעוזר הוא תגמול צוותי או ארגוני, ושיחה עם העובדים על הדרך שבה הם רוצים להיות מתוגמלים.

הנה מקרה אמיתי. מנכ"ל של חברה קטנה סיפר לי כך, ואני מצטט מהרצאה שנתתי בכנס לבעלים, לשותפים ולמנכ"לים:

שנה שעברה נתנו בונוסים והיה המון חוסר שביעות רצון והמון חוסר נחת, הוצאנו המון כסף, ובעצם לא הצלחנו לייצר שביעות רצון ורתימה של העובדיםהרצאה בכנס דיגיטלי לבעלים, לשותפים ולמנכ"לים, 13:29

הכסף יצא מהקופה, והתוצאה הייתה הפוכה מהכוונה. בעיני המקרה מדגיש את החשיבות של התהליך ושל דפוס היחסים, לא רק של הסכום, ובמאמר הזה אפרט מה גרם לזה, מה עשינו באותה חברה ומה כדאי לבדוק לפני החלוקה הבאה.

למה בונוס אישי פוגע בעבודת צוות?

בארגונים רבים יש מערך תגמול שמעודד הצטיינות אישית, ובו העובדים מקבלים בונוסים אישיים לפי ההישגים שלהם. הבעיה היא שהעבודה המשותפת נשענת על הצוות. כך כתבתי בספר "סינרגיה ארגונית": עבודה סינרגטית מבוססת על עבודת צוות ולא על הישגים אישיים (עמ' 59). לכן אם אתם רוצים להמשיך לתת תמריצים, ההמלצה שלי היא להנהיג כלים של תגמול צוותי או כלל ארגוני (עמ' 59).

בספר אני מתאר גם את הצד היומיומי של זה. לא פעם מצאתי עדות לפלישה דווקא במחלקת המכירות, לרוב בגלל שיטת השכר: בונוסים אישיים שמעודדים תחרות (עמ' 37). ובפרק על גבולות הוספתי מבנה שכר שמעודד תחרות אישית לרשימת המצבים שמקשיחים את הגבולות בין עובדים (עמ' 25).

אני לא מתנגד לתגמול תחרותי כשלעצמו. בוובינר על עבודת שותפים אמרתי: אני לא מתנגד התנגדות גורפת לתגמול התחרותיות, ואני משתדל להוסיף למערכות של אנשי מכירות גם תגמול צוותי וגם תגמול לבק אופיס, כדי שתהיה יותר תחושה של הוגנות (וובינר הצלחה בעבודת שותפים, 40:18). גם בהרצאה לבעלים ולשותפים אמרתי על בונוס לאנשי מכירות שהוא הרבה פעמים גורם לתחרותיות ביניהם, היא לא תמיד בונה (הרצאה בכנס לבעלים, 38:35).

מה קרה בחברה שבה הבונוס יצר מרירות?

ליוויתי חברה קטנה מתחום יחסי הציבור. קרוב לחגים עלתה שאלת הבונוס השנתי. שנה קודם הוא חולק לפי שיקול דעתו של הבעלים, והתהליך הזה יצר אצל חלק גדול מהעובדים מרירות ותחושת חוסר הוגנות, שבשפה של השיטה שלי הן תחושת פלישה (עמ' 64).

המנכ"ל התייעץ איתי, והעצה שלי הייתה פשוטה: פשוט לשאול את העובדים (וובינר חזרת עובדים לעבודה, 12:46). עם תנאי אחד, שחשוב לי להדגיש: לשאול רק בתנאי שאנחנו מוכנים לפחות חלק מהתשובות לאמץ, כי אחרת זה רק ייצור תסכול (שם, 12:56).

העברנו שאלונים, וגם ראיינתי חלק מהעובדים (כנס לבעלים, 14:04). בספר אני מתאר מה הצעתי: לבדוק עם העובדים מה גרם להם לתחושות הקשות ובאיזה אופן נכון להם להיות מתוגמלים, בבונוס חד פעמי או בתוספת קבועה לשכר החודשי. בשני המקרים התגמול ייקבע לפי איכות הביצועים של העובד בשנה החולפת ולא לפי שיקולים אחרים (עמ' 65).

התשובות היו שונות. מצד אחד היו עובדים שאמרו:

אנחנו שכירים, אנחנו לא יזמים, יש לנו הוצאות על משכנתה, הוצאות קבועות, ואנחנו מעדיפים לדעת כל ראשון לחודש כמה אנחנו מרוויחים, ולא איזו הפתעההרצאה בכנס דיגיטלי לבעלים, לשותפים ולמנכ"לים, 14:14

ומצד שני היו עובדים שאהבו דווקא את הרעיון של הבונוס (שם, 14:23). לפי הסרטון, כמחצית רצו בונוס וכמחצית רצו תוספת שכר. הבעלים הסכים, להפתעתי, להציע לכל עובד לבחור, וכמחצית מהעובדים בחרו לקבל את התוספת בשכר החודשי (עמ' 65).

התוצאה, בלשון הספר: שביעות הרצון עלתה, תחושת חוסר ההוגנות פחתה ובאופן כללי ההתנגדות לתהליך צומצמה (עמ' 65). העובדים יכלו לבטא את השונות ביניהם ולהיות מתוגמלים לפיה.

הספר ״סינרגיה ארגונית״30 שנות ליווי של הנהלות ושותפויות, מרוכזות בספר אחד של ד״ר רמי בן-ישי.שאלו את רמי על הספר ←

בונוס או תוספת שכר: מה עדיף?

בסרטון הקצר שהכנתי על הסיפור הזה הצעתי תשובה אחת: גם וגם. הרבה פעמים יש לנו שתי חלופות שנראות כסותרות כמו מתן תוספת שכר או מתן בונוס, מה שנכון לעשות זה גם וגם (בסרטון, 2:49). כששתי חלופות נראות סותרות, יש לא פעם פתרון שלישי שמכבד את השונות בין האנשים.

הטבלה הבאה מסכמת מה עלה בסיפור ובדיון שאחריו, בלי להוסיף עליו דבר:

מקורות הטבלה: הבונוס כמעודד, בוובינר חזרת עובדים לעבודה (13:26); הציפייה לדעת כמה מרוויחים, בכנס לבעלים (14:14); השימור, בסרטון (1:39); החלוקה לחצאים, בסרטון (0:36) ובספר (עמ' 65).

בסרטון של שש דקות אני מספר את הסיפור ומה עלה ממנו בדיון בקהילה שלי.

עיקרי הדברים מהסרטון:

• שכר הוא לא הגורם המוטיבציוני העיקרי: חשובים גם מתן ביטוי לעובדים, משמעות במקום העבודה, יחס אישי ומשוב (1:07 עד 1:28).
• בונוס עלול לגרום לעזיבה של עובדים שממילא תכננו לעזוב וחיכו לחלוקה (1:39).
• שקיפות והוגנות מחברות את העובדים לארגון, ככל שהמדיניות והתרבות של הארגון מאפשרות, ומשוב צריך להיות הדדי (4:49 עד 5:20).

ובסרטון אני אומר גם: מה שמתאים לברוך לא מתאים לברכה (בסרטון, 4:06). לכן כדאי לבנות מעטפת שנותנת מענה לצרכים שונים של עובדים שונים, ולא להניח שמה שמתאים לאחד יתאים גם לשני.

מה קורה כשעבודה לא מתוגמלת בכלל?

אותו דפוס מופיע גם בצד ההפוך. בפרויקט עם אחיות קהילתיות בסקוטלנד, האחיות קיבלו על עצמן תפקיד מרכזי בהקמת מאגר משותף של משאבי הקהילה. בשנה הראשונה שביעות הרצון הייתה גבוהה והן תפקדו מצוין, ובשנה השנייה הייתה צניחה ברמת התפקוד (עמ' 59).

בדיעבד הסתבר שחלק גדול מהעבודה נעשה על חשבון הזמן החופשי שלהן. חלק גדול מהן חוו את זה כפלישה של המעסיק לשעות הפנאי, והארגון לא תגמל אותן, כך שהתסכול והירידה במוטיבציה הביאו לירידה בתפוקה. כשזיהינו את המקור הגדרנו מחדש את מערך התגמול והעברנו את ישיבות הצוות לשעות העבודה הפורמליות, ושביעות הרצון והתפוקה עלו (עמ' 59).

מכאן שתגמול הוא לא רק שאלה של כמה, אלא גם של איך הוא נקבע ומי שותף לכך.

מה בודקים לפני חלוקת הבונוס הבאה?

מהסיפור ומהספר אפשר לגזור חמש בדיקות פשוטות:

1. לשאול את העובדים איך הם רוצים להיות מתוגמלים, בתנאי שאתם מוכנים לאמץ לפחות חלק מהתשובות (וובינר חזרת עובדים לעבודה, 12:56).
2. לבדוק אם השיטה מתגמלת רק הישג אישי, ולהוסיף לה רכיב של תגמול צוותי או כלל ארגוני (עמ' 59).
3. לאפשר בחירה, כי העובדים שונים זה מזה. בחברה שתיארתי כמחצית בחרו בתוספת קבועה (עמ' 65).
4. לקבוע את התגמול לפי איכות הביצועים בשנה שחלפה, ולהנהיג שקיפות והוגנות ככל שהתרבות של הארגון מאפשרת (עמ' 65, בסרטון 4:49).
5. לבקש משוב, ושיהיה הדדי (בסרטון, 5:12).

כשאנשים טובים עובדים קשה ועדיין משהו לא זורם, התגמול הוא לעתים חלק מהתשובה. על זה כתבתי גם במאמר יש לי אנשים טובים שעובדים קשה, ועל שותפים שמרגישים שאחד מהם עובד יותר מהשני כתבתי במאמר שותף אחד רוצה להתרחב והשני לא. את המפה של כל הדפוסים תמצאו במאמר איך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים.

שאלות נפוצות

האם בונוס אישי תמיד פוגע בעבודת צוות?

לא בהכרח, אבל כשהעבודה נעשית בצוות הוא עלול להקשות על שיתוף הפעולה. בספר כתבתי שמערך תגמול שמעודד הצטיינות אישית עלול להקשות על העבודה המשותפת, והמלצתי על כלים של תגמול צוותי או כלל ארגוני. אני לא מתנגד התנגדות גורפת לתגמול תחרותי, ומעדיף להוסיף לו רכיב צוותי (עמ' 59, וובינר 40:18).

בונוס או תוספת שכר: מה עדיף?

אין תשובה אחת לכולם. בחברה שליוויתי כמחצית מהעובדים בחרו בתוספת קבועה לשכר החודשי והאחרים העדיפו בונוס, והתשובה שלי הייתה גם וגם: לאפשר לכל עובד לבחור. כמו שאני אומר בסרטון, מה שמתאים לברוך לא מתאים לברכה (עמ' 65, בסרטון 4:06).

למה עובדים מרגישים שהבונוס לא הוגן גם כשהוציאו עליו הרבה כסף?

כי מה שיוצר את התחושה הוא לא רק הסכום אלא התהליך. בחברה שליוויתי הבונוס חולק לפי שיקול דעתו של הבעלים, וזה יצר אצל חלק גדול מהעובדים מרירות ותחושת חוסר הוגנות, שבשפה שלי היא תחושת פלישה. התיקון התחיל בשאלה לעובדים מה נכון להם (עמ' 64).

האם בונוס גורם לעובדים לעזוב?

בדיון בקהילה שלי עלתה נקודה שלא חשבתי עליה: בונוס עלול לגרום לעזיבה של עובדים שממילא תכננו לעזוב וחיכו רק לחלוקה, בעוד ששכר שמשולם מדי חודש יכול להשאיר אותם בארגון. זו נקודה שכדאי לקחת בחשבון כשמחליטים על צורת התגמול (בסרטון, 1:39).

האם כסף הוא מה שמניע עובדים?

שכר הוא לא הגורם המוטיבציוני העיקרי. בסרטון אני מונה גם מתן ביטוי לעובדים, משמעות במקום העבודה, יחס אישי ומשוב הדדי, ומוסיף שקיפות והוגנות ככל שמדיניות הארגון ותרבותו מאפשרות. התגמול הכספי הוא חלק מהתמונה ולא כולה (בסרטון, 1:07 עד 5:12).

אם החלוקה האחרונה השאירה אצלכם יותר מתחים משמחה, אשמח לשיחת היכרות קצרה על מה שקורה אצלכם סביב התגמול. לתיאום שיחת היכרות