עודכן לאחרונה: 13 באוקטובר 2026
כן, גם בעסק שמשתנה כל הזמן צריך הגדרות תפקיד, אבל לא כאלה שמסמנות גדר סביב כל אחד. צריך הגדרה שמבהירה מה מצופה ממי, משאירה מקום לשיקול דעת, מציינת את השותפים שבלעדיהם אי אפשר לבצע את התפקיד, ונכתבת יחד עם מי שמחזיק בו.
בשנים האחרונות אני שומע יותר ויותר מנהלים שאומרים שאין עוד צורך בתיאורי תפקיד, כי רוב התפקידים משתנים מהר מדי. בחלק מהדברים הם צודקים, ובחלק אחר הם מסכנים את העסק. במאמר הזה אסביר איפה ההבדל עובר, ואיך כותבים הגדרה שאפשר לחיות איתה.
למה יש מי שאומר שהגדרות תפקיד כבר לא רלוונטיות?
כי העסקים באמת משתנים. נפתחים שווקים חדשים, מוצרים חדשים יוצאים לדרך, חברות נרכשות וממוזגות, וכל שינוי כזה מזיז את הגבולות בין בעלי התפקידים. לכן גבולות מטושטשים הפכו בארגונים רבים למצב שגרתי.
הגדרת עיסוקים ברורה ונוקשה הייתה סימן ההיכר של ארגונים במאה שעברה, וארגונים רבים עדיין משתמשים בתיאורי תפקיד כדי לסמן ואפילו להקשיח את הגבולות בין העובדים. מי שמתנגד לזה אומר שאי אפשר לעדכן את התיאורים חדשות לבקרים, ושלפעמים הם אפילו מזיקים, כי הם מקבעים דפוסי עבודה במקום שבו צריך גמישות מחשבתית ומקצועית. בראיון שהקלטתי לפודקאסט הוספתי נקודה כואבת: ברגע שהדיו מתייבשת על הגדרת התפקיד, היא כבר לא מעודכנת.
אני מסכים עם חלק מהטענה. הגדרה מפורטת מדי, שהופכת כל תפקיד לתא סגור, מקשיחה גבולות ומונעת שיתוף פעולה. מה שמדאיג אותי באותה מידה הוא הארגונים שמתאהבים בנייר ומאמינים שדי לכתוב הגדרה כדי שהדברים יעבדו. הגדרה כתובה היא רק נקודת פתיחה, והעבודה המשותפת בפועל היא הסיפור האמיתי.
אז למה בכל זאת צריך הגדרה?
כי בלי הגדרה מגיעים לטשטוש, וטשטוש יקר. כשאין הגדרת תפקידים מעודכנת, או כשאין הסכמה עליה, הגבול בין בעלי התפקידים לא ברור מספיק, והנחיות ונהלים פשוט לא מתבצעים בפועל בשטח.
יש מנהלים שמעודדים טשטוש בכוונה, כי הוא נותן להם תחושה של גמישות ומאפשר להם לבקש מכל עובד מה שהם צריכים ברגע נתון. סמנכ"ל פיתוח שפגשתי הסביר לי שהמחלקה שלו קטנה, כל מהנדס עושה כמה תפקידים, והטשטוש נוח לו. את הטענה הזו אני שומע ממנהלים רבים ואני לא מבטל אותה. אבל היא מתעלמת מצד אחד של הסיפור: תחושת הטשטוש היא סובייקטיבית. מהנדס שמתאר את העבודה במחלקה כמטושטשת מאוד אומר בעצם שיש לו בעיה, ואם היא לא נפתרת, הוא יחווה אותה עם הזמן גם כפלישה לתפקידו.
לכן אני סבור שתמיד יהיה צורך בהגדרה פורמלית יותר או פחות של העיסוק, לצורך תיאום ציפיות ומניעת טשטוש. כשאני כותב היום תיאורי תפקיד לארגונים, אני מדגיש גמישות, עבודת צוות והגדרת השותפים שבלעדיהם אי אפשר לבצע את התפקיד. כך אני עובד גם ברמת התפקיד והאדם שמאייש אותו, וגם ברמת הצוות. ההגדרה הכרחית, אבל היא לא מספיקה לבדה. צפו בקטע הזה
בקטע הזה מהראיון אני מסביר למה הגדרות תפקיד מפחידות אותי, ומה צריך להשלים אותן.
מה ההבדל בין גבולות גמישים לגבולות מטושטשים?
מנהלים רבים קוראים למצב של גבולות לא ברורים "גמישות", ובמובן הזה הם מבלבלים בין שני דברים שונים. כך הגדרתי את ההבחנה בספר:
אין לבלבל בין גבולות מטושטשים, שבהם חלק מהגדרת הגבול לא קיימת, לבין גבולות גמישים, שבהם הגדרת הגבול ברורה, אך הצדדים מרגישים נוח לעזור ולסייע זה לזה.
כלומר גמישות באה אחרי שהוגדרו גבולות ברורים, ולא במקומם. בשפת הסינרגיה יש שלושה סוגי גבולות, נוקשים, גמישים ומטושטשים, והם קיימים בכל ארגון. השאלה היא באיזה תמהיל.
הספר ״סינרגיה ארגונית״30 שנות ליווי של הנהלות ושותפויות, מרוכזות בספר אחד של ד״ר רמי בן-ישי.שאלו את רמי על הספר ←
דוגמה טובה היא מזכירה במשרד עורכי דין עם שלושה שותפים ושני סטאז'רים. כשהתחילה לעבוד לא היה לה ברור אילו שירותים היא נותנת ולמי, למשל אם עליה לצלם חומר גם עבור הסטאז'רים או רק עבור עורכי הדין. על שולחנה נערמו תיקים, וכשהעלתה את הנושא בפני אחד השותפים קיבלה תשובות כמו "אם יש לך זמן תעזרי" ו"חשוב להיות גמישים". הציפיות ממנה נשארו לא ברורות, והיא חשה פלישה והסתכסכה עם הסטאז'רים.
מה שפתר את המצב היה בירור הגבולות. הוגדר שהיא לא חייבת לצלם עבור הסטאז'רים, אבל במקרים דחופים, ואם היא פנויה, נכון שתעשה זאת. מאז שיקול הדעת אם להיענות הוא שלה, והיא שמחה לעזור ברוב המקרים. לכאורה שינוי קטן, ובפועל שינוי מהותי עבורה, כי עכשיו ברור לה שקודם היא משלימה את המטלות שבהגדרת התפקיד שלה.
מי כותב את הגדרת התפקיד, ואיך?
מי שמחזיק בתפקיד חייב להיות שותף לכתיבה. ארגונים רבים מנסים להבהיר גבולות באמצעות תיאורי תפקיד, אבל זה לא מספיק כשהעובדים לא מעורבים. הגדרה שנכפתה בלי הסכמה עלולה להגביר את תחושת הנתק והפלישה, והן הרסניות הרבה יותר מתחושת טשטוש.
בהנהלה הכלל מחמיר יותר, והוא עמדה שלא כולם מסכימים איתה: הסמנכ"לים צריכים לשבת ולכתוב יחד את ההגדרות של כולם, ולא להסתפק במסמך של יועץ חיצוני. הסיבה פשוטה. אין בעיה בכך שסמנכ"ל הכספים אחראי על התקציב ועל אישור צ'קים מעל סכום מסוים, אבל זה לא מה שיציל את הארגון. הקונפליקטים נוצרים כשסמנכ"ל הכספים לא מאשר לסמנכ"ל התפעול לפעול בדרך מסוימת או להוציא הוצאה מסוימת. את זה אפשר לפתור רק בשיחה שמאחורי הנייר.
הצעדים שאני ממליץ עליהם:
- להגיע להסכמה על מה התפקיד כולל ואילו חלקים בו יכולים, או צריכים, להיות גמישים, גם כשהמציאות משתנה כל הזמן.
- להגדיר את השותפים שבלעדיהם אי אפשר לבצע את התפקיד, ואת הדרכים לתקשר איתם. היום אני משקיע בזה יותר מאשר ברשימה מדוקדקת של מטלות.
- לכתוב את ההגדרה יחד עם בעל התפקיד, ובהנהלה, יחד עם כל חבריה.
- לשאול את העובדים בשטח מה הם מרגישים, ולהשתמש בהיגיון הבריא ובהיכרות עם הארגון כדי להבדיל בין גמישות לטשטוש.
את המפה של כל דפוסי היחסים בארגון תמצאו במאמר שבעה דפוסים של יחסים בארגון, ועל הפלישה שמתעוררת כששותף נכנס לתפקיד של אחר אפשר לקרוא במאמר על שותף שמתערב בתפקיד שלכם.
מה עושים כשהעסק נכנס לשוק חדש?
כאן ההגדרה הכתובה פשוט לא מספיקה, והמקרה הבא ממחיש את זה. ייעצתי למפעל שמייצר חומרי גלם למוצרים סניטריים, ושלושה אנשי שיווק ומכירות עבדו בו, כל אחד על שוק אחר: אמריקאי, אירופאי ומזרח רחוק. ההבחנה ביניהם הייתה ברורה, והיחסים ביניהם אפשרו גמישות ופתרונות יצירתיים. צפו בקטע הזה
בדיוק אז נפתחו השווקים במזרח אירופה, ובגרמניה נערכה תערוכה גדולה. היה צריך להחליט באותו רגע מי מהשלושה יקבל את הלקוחות החדשים. הפתרון המיידי היה לבחור במי שדיבר רוסית. לטווח הארוך היה ברור שהמפעל יצטרך פתרון ממוסד יותר, כנראה מנהל ייעודי לשוק הזה.
ההגדרה לא הייתה עוזרת כאן, כי לא הייתה בכלל הגדרת תפקיד למנהל השוק החדש, והעסק לא יכול היה לחכות לכתיבתה. מה שהציל את המצב היה הקשר הטוב בין שלושת האנשים. אילו פעלו מתוך אגו ותחרות, כפי שקורה לעתים בין מנהלי מכירות, סביר להניח שהפתרון היה נכשל. לכן אני מעדיף לכתוב הגדרות מתוך חשיבה על האינטראקציות בין בעלי התפקידים, ופחות על הגבולות ביניהם.
שאלות נפוצות
האם סטארט־אפ צריך הגדרות תפקיד?
כן, אבל לא מפורטות מדי. בחברות בראשית דרכן ובחברות משפחתיות קטנות יש לעתים אווירה של כולם עושים הכול, וזה בסדר כל עוד העובדים מגדירים את הגבולות ביניהם כגמישים. כשהם מתחילים להרגיש שהגבולות מטושטשים מדי ומובילים לקונפליקטים, צריך להבהיר אותם, וזה קורה לעתים קרובות מעצמו עם צמיחת החברה. מאמר על התקופה הזו תמצאו כאן: החברה גדלה מהר וכולם עושים הכול.
האם צריך לעדכן את ההגדרה בכל שינוי בעסק?
לא, ואין צורך גם לרשום כל מטלה. במציאות משתנה תדיר קשה בכל מקרה להגיע לרשימה מלאה. מספיק להסכים מה התפקיד כולל, אילו חלקים בו גמישים ומי השותפים לביצועו, ולתת לעובד שיקול דעת. כך הוא לא מרגיש מאוים ולא חווה טשטוש.
מה עושים כשעובד אומר שזה לא בהגדרת התפקיד שלו?
זה סימן שההגדרה נבנתה סביב גבולות ולא סביב אינטראקציות. כדאי לחזור אליה, להוסיף את השותפים לתפקיד, ולהבהיר מראש איפה מצפים לגמישות ובאילו מקרים נכון לעזור.
כמה טשטוש הוא יותר מדי?
כלל העבודה שלי הוא שהרמה הנתפסת של טשטוש לא צריכה לעלות על 7%. אם בשאלון זיהוי הדפוסים יותר מ-7% מחברי הארגון מדווחים על טשטוש, צריך לתת לזה את מלוא תשומת הלב ולהבהיר את הגבולות בין הצדדים. תחושת הטשטוש היא סובייקטיבית, ולכן שואלים את העובדים עצמם.
הגדרות התפקיד אצלכם כבר לא מתארות את מה שקורה בפועל? אשמח לשיחת היכרות קצרה על מה שקורה אצלכם. לתיאום שיחת היכרות
