השותף שלי מתערב לי בכל דבר: איך אומרים לו להפסיק?

כששותף נכנס שוב ושוב לתחום שהוגדר כשלכם, זה בדרך כלל לא עניין של אופי. זה דפוס שאני קורא לו פלישה: חציית גבול ברור, שמי שחוצה אותו חווה כעזרה ומי שנמצא בצד השני חווה כפגיעה. מטפלים בו בשלושה צעדים: בודקים שהגבול באמת מוגדר ומוסכם, מדברים על החוויה ולא על האשמה, ובונים יחד פתרון שמחזיק לאורך זמן.

אני שומע את השאלה הזו הרבה ממשרדי עורכי דין, רואי חשבון וסוכנויות ביטוח. שני שותפים טובים, כל אחד מומחה בתחומו, ובכל זאת אחד מהם מרגיש שהשני מנהל לו את העבודה. שותף בחברה פיננסית אמר לי: "אני מרגיש שכיר בארגון שלי". על הנייר השותפות עובדת, אבל חלק מהאנרגיה של שניכם הולך להגנה על התחום במקום ללקוחות.

את התשובות כאן אני נותן בשפה של שיטת הסינרגיה, שפיתחתי לאורך 35 שנות עבודה עם ארגונים, ושתיארתי בספר 'סינרגיה ארגונית'. היא נשענת על מקרים אמיתיים מהשטח, ולא על תיאוריה.

איך יודעים שזו פלישה ולא סתם עזרה?

פלישה היא מצב שבו בעל תפקיד חודר לתחום של אחר, למרות שהגבולות ביניהם ברורים. אני יודע שזו מילה קשה, ולא מצאתי מילה רכה יותר שמתארת את מה שקורה בפועל.

הנקודה החשובה ביותר: פלישה מוגדרת על ידי מי שחווה אותה, לא על ידי מי שעושה אותה. בכל שנות העבודה שלי פגשתי מנהל אחד בלבד שזיהה את עצמו כפולש. כל השאר הרגישו שהם הנפלשים. הפולש כמעט תמיד בטוח שהוא עוזר, ולפעמים הוא באמת מאמין שאין לו ברירה: סמנכ"ל בקונצרן תעשייתי הסביר לי שאם הוא לא עושה את העבודה במקום הכפיף לו, היא פשוט לא נעשית כמו שצריך. כוונה טובה היא נקודת פתיחה טובה לשיחה, אבל היא לא מבטלת את הנזק למי שנפלשים אליו.

איך זה נראה ביום יום? אלה הסימנים שאני פוגש הכי הרבה:

• השותף נותן הוראות לעובדים שכפופים לכם בלי לעדכן אתכם.
• הוא נכנס לפרטי היישום בתחום שלכם, ומסביר שזה רק כדי שהתוצאה תהיה טובה.
• הוא נכנס לישיבה שלכם בלי הזמנה ומתקן אתכם.
• הוא ניהל את התחום שלכם לפני שעבר לתפקיד אחר, ועדיין לא הפסיק.
• אתם מפסיקים להציע רעיונות, כי למדתם שהרעיון יחזור אליכם כהנחיה.
• אתם עושים רק את מה שחייבים, ולא יותר.

סימן אחד עדיין לא אומר שיש בעיה. בכל שותפות קיימים כל שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין, והשאלה היא התמהיל, כלומר כמה מכל דפוס יש אצלכם ובאיזו עוצמה.

למה השותף נכנס לתחום שלכם?

הסיבות מגוונות, ולרוב הן לא נובעות מרצון לשלוט. שלוש חוזרות אצלי שוב ושוב:

1. הוא עשה את התפקיד הזה קודם, ועשה אותו טוב. הוא רואה כל טעות שלכם, ומתוך רצון כן לעזור לא מצליח לסיים את החפיפה.
2. הוא לא בטוח בגבולות שלו או לא שבע רצון מהם, ולכן מרחיב את השטח שלו מתוך אמונה שהתקפה היא ההגנה הטובה ביותר.
3. בעל התפקיד שנפלשים אליו נתפס כחלש, מקצועית או ניהולית, וזה מזמין פלישה.

יש כאן גם צד חיובי. חפיפה בתפקיד היא שלב טבעי של לימוד, ושותף שמכיר את התחום שלכם מביא ידע אמיתי. הבעיה מתחילה כשהחפיפה לא נגמרת. ויש לזה מחיר נוסף שלא תמיד רואים: שותף שעושה את העבודה שלכם לא עושה באותן שעות את העבודה שלו.

לפני שמאשימים, כדאי לבדוק שאלה פשוטה: האם הגבול ביניכם בכלל מוגדר, ושניכם מסכימים עליו? אם לא, ייתכן שזה לא פלישה אלא טשטוש. שני הדפוסים מזינים זה את זה. טשטוש מאפשר לחצות גבול, החצייה יוצרת תחושת פלישה, הפלישה גורמת לנסיגה, והצד השני חווה את הנסיגה כנתק וחוצה שוב. פעם ניסיתי לפתור קונפליקט בין מנהל כספים למנהל פיתוח. שאלתי כל אחד בנפרד איפה עובר הגבול בין התפקידים, וקיבלתי שתי תשובות שונות לגמרי. אף אחד מהם לא טעה. הם פשוט מעולם לא הגדירו את הגבול ביחד.

ויכוחים בין השותפים שוחקים את העסק?ליווי שותפויות שמחזיר את ההחלטות לשולחן ואת השקט לעבודה.דברו עם רמי על השותפות ←

הסדר חשוב: קודם מטפלים בגבולות, ורק אחר כך בתקשורת.

שלוש תגובות אפשריות, ורק אחת מחזירה את השותפות לעבודה

כשמישהו נכנס לתחום שלנו, אנחנו בוחרים תגובה, לפעמים בלי לשים לב. אני רואה שלוש.

הראשונה היא הסתגרות: אני יושב בפינה ועושה בדיוק את מה שחייבים, ואולי קצת פחות. זה מה שאני קורא לו ראש קטן, והוא לא רק מונע סינרגיה חדשה, הוא פוגע גם בזו שכבר הייתה. השנייה היא התקפה: אתה פולש אליי, אז אני אפלוש אליך. כך נוצרת פלישה הדדית, וכל אחד מפעיל את מקורות הכוח שלו. זה אחד המצבים הקשים ביותר לתיקון, ואני פוגש אותו יותר ויותר. השלישית, והיחידה שאני ממליץ עליה, היא לפתור את הפלישה בתקשורת אסרטיבית ובהגמשת גבולות. זה לא קל, ולכן זה דורש תהליך.

בקטע הזה מההרצאה שלי על עבודת שותפים אני מסביר את שלוש התגובות, ולמה אני מתחיל עם הפולש לבד. צפו בקטע על העבודה עם הפולש

מה אפשר לעשות כבר מחר בבוקר?

אם אתם השותף שמרגיש שנכנסים לתחום שלו, יש כמה צעדים שאפשר לעשות לבד, עוד לפני שמערבים מישהו מבחוץ:

1. לבדוק את הגבול לפני שבודקים את השותף. שבו יחד והגדירו בכתב חמישה דברים: עם מי כל אחד מכם עובד, מי אחראי למה, מי מחליט בנושאים שנוגעים לשניכם, איפה עובר הגבול בין שני התפקידים, ומה עושים כשגבול נחצה או כשהמציאות משתנה.
2. לנסח הסכמה פשוטה, כזו שאפשר לזכור: "אנחנו מסכימים שהתחום הזה שלך והתחום הזה שלי, ואם צריך לחצות, מדברים".
3. לדבר על החוויה כמידע ולא כתלונה. למשל: "כשאתה נכנס לפרטי היישום שהם בתחום שלי, אני מרגיש שהגבול שלי נחצה".
4. לבקש שכל אחד ימלא שאלון על השני, ואחר כך ימלא איך לדעתו השני רואה את המצב. אנשים מבינים מהר מאוד שהשותף שלהם רואה את אותה מציאות אחרת.
5. לא לפתוח בסדנת גיבוש. קודם מבהירים ואחר כך מגמישים, אחרת זה כמו לצבוע קיר לפני שסותמים את הסדקים.

ההגדרה צריכה להיווצר ביחד. הגדרה שמוטלת על צד אחד בלי לשאול אותו תיחווה בעצמה כפלישה, ולא כבהירות.

מתי צריך גורם שלישי, ומה הוא עושה?

ברוב המקרים הפולש ידחה את הטענות לגמרי ויתנגד להן. בין שני שותפים אין מנהל מעל שיכריע, ולכן כשהשיחה ביניכם לא זזה, נכון להכניס מישהו מבחוץ שמקובל על שניכם. התהליך שאני עושה בנוי משלושה שלבים:

1. עבודה עם הפולש לבד: להבין למה הוא נתפס כפולש, איזה נזק זה יוצר ואיך מצמצמים את זה. תרשים גרפי של הדפוס עוזר כאן הרבה יותר מהסברים.
2. פגישה משותפת: להקשיב לשני הצדדים ולראות איך כל אחד מביע את מה שהוא מרגיש, בשקט ובאסרטיביות או בתוקפנות.
3. פתרון ארגוני: לטפל בפלישה עצמה או בסיבה שיצרה אותה, בלי לחשוף את הפרטים לכל הצוות. לצוות מספרים כמה אחוזי פלישה וטשטוש נמדדו אצלו, ואת הטיפול עושים באופן אינטימי, רק עם המעורבים.

למה לא מתחילים עם שניהם יחד? כי ביקורת על אדם מול אחרים יוצרת פלישה חדשה שקשה לתקן. כשעבדתי עם סמנכ"ל פיתוח שלא הצליח לשמוע את הממצאים, עשיתי איתו קודם תהליך פרטי, ורק אחרי שהגיע מרצונו לנכונות לראות את המציאות חזרנו לעבוד עם כל המחלקה. מה שפותח אדם הוא לא ביקורת, אלא ביטחון.

באותו קונצרן תעשייתי הצגתי לסמנכ"ל שהיה בטוח שאין לו ברירה תרשים של כחול ואדום על גבי לבן, והוא הבין מיד על מה אני מדבר. צמצמנו את הפלישה דרך חיזוק מנהל המפעל, באמצעות כלים שעזרו לו לבצע טוב יותר את תפקידו, ולא דרך עימות.

פלישה היא אחד משבעה דפוסים של יחסים בארגון, ואפשר לראות את כולם יחד באיך יודעים מה באמת קורה בין האנשים בעסק שלי? שבעה דפוסים של יחסים. אם המתח ביניכם נובע דווקא מכיוון העסק, למשל כשאחד רוצה להתרחב והשני לא, זה נושא לשותף אחד רוצה להתרחב והשני לא, או שאחד עובד יותר: איך מונעים סדק בשותפות?. ואם מה שעומד בדרך הוא אגו, יש יש לי מנהל או שותף עם אגו גדול שתוקע את העבודה, מה עושים?.

שאלות נפוצות

האם כל התערבות של שותף היא פלישה?

לא. גבולות גמישים שמוסכמים על שני הצדדים הם דבר טוב. פלישה היא חציית גבול ברור בלי הזמנה, והיא נמדדת לפי מה שחווה מי שנמצא בצד השני.

מה עושים כשהשותף אומר שהוא רק עוזר?

סביר שהוא באמת מאמין בזה. הוא לא צריך להסכים שהוא פולש, ומספיק שיכיר בכך שכך הוא נתפס ויבין מה זה עושה לשותפות.

כמה פלישה זה נורמלי?

תחושת פלישה של שניים או שלושה אחוזים היא בסדר גמור. מעל 7%, או כשיש דוגמה שמדליקה נורה אדומה, צריך לפעול. אלה כללי אצבע שלי מהשטח, לא נתון מחקרי.

אפשר לפתור את זה בלי יועץ?

לפעמים כן. הגדרה משותפת של הגבולות והסכמה פשוטה על הדרך לחצות אותם פותרות לא מעט מקרים. כשהשותף דוחה את הטענות לגמרי, גורם שלישי שמקובל על שניכם חוסך הרבה זמן ואנרגיה.

למה לא לדבר על זה בישיבת שותפים מול כולם?

כי ביקורת מול אחרים יוצרת פלישה חדשה. את הפרטים מטפלים רק עם המעורבים, ולשאר הצוות מספרים את התמונה הכללית בלבד.

מרגישים שהגבול ביניכם לבין השותף כבר לא ברור? אפשר לקבוע שיחת היכרות קצרה.