בארגונים רבים אפשר לשמוע משפטים כמו: "לא ידעתי שזה באחריותי", "חשבתי שהמחלקה השנייה מטפלת בזה", "שנינו עשינו את אותה עבודה" או "אף אחד לא הגדיר מי אמור לקבל את ההחלטה". לעיתים נדמה שמדובר בבעיה נקודתית של תקשורת או תיאום. אבל כאשר מצבים כאלה חוזרים על עצמם, ייתכן שמדובר בתופעה רחבה יותר: טשטוש גבולות בארגון.
טשטוש גבולות נוצר כאשר החלוקה בין תפקידים, תחומי אחריות, סמכויות או יחידות ארגוניות אינה ברורה מספיק או אינה מוסכמת על המעורבים. התוצאה עלולה להיות כפילות בעבודה, משימות שנופלות בין הכיסאות, קונפליקטים, חוסר ביטחון ופגיעה באפקטיביות הארגונית.
על פי תפיסת הסינרגיה הארגונית, גבולות ברורים אינם נועדו להפריד בין אנשים. להפך: כאשר ברור לכל אחד מה תפקידו, מה באחריותו והיכן מתקיים הממשק עם האחר, אפשר ליצור שיתוף פעולה וגמישות בצורה טובה יותר.
מהו טשטוש גבולות בארגון?
בספר סינרגיה ארגונית אני מגדיר גבולות מטושטשים כגבולות שחלקים מהם חסרים. דוגמה בסיסית לכך היא מצב שבו אין חלוקת תפקידים ברורה ומובחנת בין עובדים. במקרה כזה לא ברור מספיק היכן מסתיים תפקידו של האחד ומתחיל תפקידו של האחר.
הגבול הארגוני אינו חייב להיות גבול פיזי. הוא יכול להתייחס להגדרת תפקיד, סמכות, אחריות, קבלת החלטות או ליחסים שבין שתי מחלקות.
למשל, אם מנהלת השיווק ומנהל המכירות אינם מסכימים מי אחראי על שלב מסוים במסע הלקוח, עצם קיומם של שני תפקידים מוגדרים אינו מספיק. בנקודת המפגש ביניהם קיים גבול שאינו ברור או אינו מוסכם.
וכאן מתחילה הבעיה: כאשר אין הסכמה ברורה לגבי הגבול, גם תהליכי העבודה שמבוססים עליו מתקשים לפעול.
איך נוצר טשטוש גבולות?
אחת הסיבות הפשוטות ביותר היא שהגדרות התפקיד, האחריות או הסמכות חסרות או אינן ברורות. אבל זו אינה הסיבה היחידה.
ארגונים משתנים כיום בתדירות גבוהה. שווקים חדשים נפתחים, מוצרים ושירותים משתנים, עובדים מקבלים תחומי אחריות חדשים, מחלקות עוברות ארגון מחדש וחברות עוברות מיזוגים ורכישות. כאשר המציאות הארגונית משתנה מהר יותר מהאופן שבו הארגון מגדיר מחדש את הגבולות, נוצרים אזורים של אי־בהירות.
לכן טשטוש גבולות אינו בהכרח תוצאה של ניהול לקוי. לעיתים הוא תוצר טבעי של שינוי. השאלה היא האם הארגון מזהה אותו ומטפל בו, או מאפשר לו להפוך לדפוס קבוע.
גם חוסר הסכמה הוא מקור משמעותי לטשטוש. אפשר לכתוב תיאור תפקיד מפורט מאוד, אבל אם שני בעלי התפקידים מפרשים אותו באופן שונה או אינם מסכימים על חלוקת האחריות ביניהם, הגבול עדיין אינו מתפקד כגבול ברור.
איך מזהים טשטוש גבולות בארגון?
לא תמיד העובדים יאמרו במפורש "יש לנו טשטוש גבולות". בדרך כלל נראה את התופעה דרך ההתנהלות היומיומית.
סימנים אופייניים יכולים להיות:
- משימות שנופלות שוב ושוב בין הכיסאות.
- שני עובדים או שתי מחלקות שמבצעים אותה עבודה במקביל.
- ויכוחים חוזרים סביב השאלה "מי אחראי על זה?".
- עובדים שאינם יודעים מי מוסמך לקבל החלטה.
- נהלים שהוגדרו אבל אינם מתבצעים בפועל.
- תחושת חוסר ביטחון לאחר שינוי ארגוני.
- פער בין האופן שבו מנהל מגדיר תפקיד לבין האופן שבו העובד מבין אותו.
- חוסר הסכמה בין יחידות לגבי נקודת המעבר של משימה מאחת לאחרת.
כאשר אלה אינם אירועים חד־פעמיים אלא תופעה חוזרת, כדאי לבדוק את הגבולות עצמם ולא להסתפק בטיפול בכל תקלה בנפרד.
בספר אני מצביע על כך שטשטוש גבולות עלול לגרום לכך שהנחיות ונהלים אינם מתבצעים בפועל, לפגוע באפקטיביות ובאיכות יחסי הגומלין ולמנוע יצירת סינרגיה.
גבול מטושטש אינו גבול גמיש
זו אחת ההבחנות החשובות ביותר.
מנהלים רוצים, ובצדק, עובדים גמישים. בארגון משתנה אי אפשר לומר בכל מצב: "זה לא כתוב בתיאור התפקיד שלי ולכן אני לא עושה את זה". אבל מכאן לא נובע שכדאי לוותר על גבולות ברורים.
בגבול גמיש, הגבול ברור – אבל ניתן לנוע סביבו בהתאם לצורך. בגבול מטושטש, לא ברור מספיק היכן הגבול נמצא מלכתחילה.
לדוגמה, שני מנהלים יכולים לדעת בדיוק מהי האחריות של כל אחד מהם, ובכל זאת להסכים שבתקופה עמוסה אחד יסייע לאחר. זו גמישות.
לעומת זאת, אם אף אחד מהם אינו יודע מי אמור לבצע את המשימה, ושניהם מניחים שהאחר יטפל בה – זהו טשטוש.
ההבחנה הזאת חשובה משום שהפתרונות כמעט הפוכים: ארגון שסובל מנוקשות עשוי להזדקק להגמשת גבולות. ארגון שסובל מטשטוש צריך קודם כול להבהיר אותם.
למה תיאור תפקיד לבדו אינו פותר את הבעיה?
הפתרון המתבקש לטשטוש גבולות הוא לכאורה לכתוב תיאורי תפקיד מפורטים יותר. אלא שהמציאות מורכבת יותר.
בספר אני מתייחס למתח הזה: מצד אחד, ארגונים משתנים במהירות ותיאור תפקיד נוקשה עלול להתיישן ואף לקבע דפוסי עבודה דווקא במקום שבו נדרשת גמישות. מצד שני, ויתור על הגדרת התפקיד בשם הגמישות עלול ליצור טשטוש.
לכן המטרה אינה ליצור רשימה נוקשה שמגדירה כל פעולה שהעובד רשאי או אינו רשאי לבצע. הגדרת התפקיד צריכה ליצור בהירות מספקת לצורך תיאום ציפיות, ובמקביל לאפשר עבודת צוות, התאמה לשינויים ויחסי גומלין עם בעלי תפקידים אחרים.
כיצד מצמצמים טשטוש גבולות?
הצעד הראשון הוא לזהות היכן בדיוק קיימת אי־הבהירות: האם היא נוגעת לאחריות, לסמכות, לקבלת החלטות, לתהליך עבודה או לממשק בין שתי יחידות?
לאחר מכן צריך להגדיר את הגבול – אבל לא באופן חד־צדדי.
אחד העקרונות החשובים בגישת הסינרגיה הוא שלא מספיק להגדיר גבולות; נדרשת גם הסכמה עליהם. חוסר הסכמה על הגבולות עלול בעצמו להוביל לטשטוש ולהקשות על שיפור יחסי הגומלין.
לכן העבודה צריכה לכלול דיאלוג ישיר ופתוח עם האנשים המעורבים. הספר אף מזהיר שהגדרת תפקידים ללא הסכמה עלולה ליצור תחושות של נתק או פלישה, ולכן הפתרון אינו פשוט "להודיע" לעובדים מהם הגבולות החדשים.
רק לאחר שנוצרה בהירות מספקת אפשר לעבור לשלב הבא: להגמיש את הגבולות במקום שבו
הדבר תורם לעבודה המשותפת.
המטרה אינה יותר גבולות – אלא גבולות נכונים
ארגון אינו צריך לבחור בין סדר לבין גמישות.
גבולות נוקשים מדי עלולים להקשות על שיתוף פעולה. גבולות מטושטשים מדי יוצרים אי־בהירות. הגבול הגמיש מאפשר לשמור על זהות, אחריות ותפקיד ברורים, ובמקביל ליצור את יחסי הגומלין הנדרשים לעבודה משותפת.
לכן, כאשר מנהל מזהה בעיית תיאום חוזרת, כדאי שלא לשאול רק "מי טעה?", אלא גם שאלות עמוקות יותר
האם ברור מי אחראי? האם בעלי התפקידים מסכימים על חלוקת האחריות? האם הסמכות תואמת לאחריות? האם השינוי שעבר הארגון שינה את הגבולות בלי שהגדרנו אותם מחדש?
לפעמים התקלה שמופיעה על פני השטח היא רק סימפטום. הבעיה האמיתית נמצאת בגבול שבין האנשים.
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
