אנחנו רגילים לחשוב על סינרגיה כעל משהו שקורה בין אנשים. בין מנהלים לעובדים, בין מחלקות, בין שותפים, בין ארגונים. שני צדדים שונים נפגשים, ואם הם מצליחים לנהל נכון את השונות ביניהם, את הגבולות ואת התקשורת, הם יכולים ליצור דבר חדש שאף אחד מהם לא היה מסוגל ליצור לבדו.
אבל מה קורה כשמפנים את אותה עדשה פנימה?
האם ייתכן שגם בתוכנו קיימים ״חלקים״ שונים, שלעתים משתפים פעולה ולעתים נאבקים זה בזה? ואם כן, האם אפשר לדבר גם על סינרגיה עם עצמי?
תפיסת הסינרגיה נשענת על שלושה מרכיבים מרכזיים: שונות, גבולות ותקשורת. לצדם נמצא מרכיב נוסף – ביטוי מקדם: המרחב שבו אדם מרגיש בטוח מספיק להביא את מה שהוא באמת חושב, יודע ומרגיש.
בדרך כלל אנחנו בוחנים את המרכיבים האלה ביחסים שבין אנשים ובתוך ארגונים. אבל מה קורה כאשר מפנים אותם פנימה, אל היחסים שלנו עם עצמנו? האם אותם עקרונות שמאפשרים סינרגיה בין אנשים יכולים לסייע לנו גם לנהל את השונות, הגבולות והקולות השונים שבתוכנו?
סינרגיה עם עצמי: להכיר בשונות הפנימית שבתוכנו
אחת מהנחות היסוד של תפיסת הסינרגיה היא ששונות אינה תקלה שצריך לסלק. להפך: היא תנאי הכרחי ליצירת סינרגיה. אם שני הצדדים זהים לחלוטין, אין למעשה מה לחבר ואין אפשרות ליצור מתוך המפגש דבר חדש.
אנחנו פוגשים שונות ביחסים שבין אנשים, אבל שונות מתקיימת גם בתוך כל אחד מאיתנו.
אני יכול לרצות להתקדם בקריירה ובאותה עת לרצות יותר זמן למשפחה. אני יכול להיות אדם שאוהב יציבות ובאותה עת להשתוקק לשינוי. חלק בי יכול לומר ״לך על זה״, בעוד חלק אחר מזהיר ״אל תסתכן״. כמנהל אני יכול לרצות לתת לעובדים עצמאות, ובאותו זמן להתקשות לוותר על שליטה.
אנחנו נוטים לפרש סתירות כאלה כחוסר החלטיות: אם רק אבין מה אני ״באמת רוצה״, הקונפליקט ייעלם. אבל אולי זו השאלה הלא נכונה. במקום לשאול איזה מהקולות שלי צודק?, אפשר לשאול: מה כל אחד מהם רואה שהאחר אינו רואה?
זהו שינוי קטן לכאורה, אבל הוא משנה את היחסים שלנו עם עצמנו. השונות הפנימית מפסיקה להיות אויב שצריך להכריע והופכת למקור מידע.
לא כל קונפליקט פנימי צריך להסתיים בניצחון
כששני אנשים בארגון מחזיקים בעמדות שונות, פתרון שבו אחד משתיק את האחר אינו סינרגיה. אולי התקבלה החלטה, אבל הידע, הניסיון ונקודת המבט של אחד הצדדים אבדו בדרך. אותו דפוס יכול להתרחש גם בתוכנו: קול אחד משתיק קול אחר, ובדרך אנחנו עלולים לאבד מידע חשוב על עצמנו.
נניח שמנהלת מקבלת הצעה לתפקיד בכיר יותר. קול אחד אומר: ״זו ההזדמנות שחיכיתי לה״. קול אחר אומר: ״המחיר האישי יהיה גבוה מדי״. אפשר לנסות להשתיק את הקול השני בשם השאפתנות. אפשר גם להשתיק את הראשון בשם הביטחון. בשני המקרים נוצר מנצח ומפסיד.
האפשרות הסינרגטית מעניינת יותר: לתת לשני הקולות ביטוי ולבדוק האם אפשר ליצור אפשרות שלישית.
אולי לקבל את התפקיד, אבל להציב תנאים שונים. אולי לשנות את הגדרת התפקיד. אולי לדחות את המעבר בכמה חודשים. ואולי דווקא לאחר ששני הצדדים קיבלו ביטוי מלא, להגיע למסקנה שאחד הכיוונים נכון יותר.
העניין אינו להגיע תמיד לפשרה. סינרגיה אינה פשרה. המטרה היא להשתמש בשונות כדי לייצר אפשרות טובה יותר מזו שהייתה זמינה לנו כאשר הקשבנו רק לצד אחד. זהו למעשה העיקרון שבבסיס המשוואה הסינרגטית 3=1+1. לא רק חיבור של שני מרכיבים קיימים, אלא יצירת אפשרות חדשה מתוך המפגש ביניהם.
האם אנחנו מאפשרים לעצמנו ״ביטוי מקדם״?
ביטוי מקדם הוא מרחב שבו אדם מרגיש בטוח מספיק לבטא את דעתו האמיתית, את הספקות שלו ואת הידע שיש בידיו. הבעיה היא שלעתים דווקא הדברים שלא נאמרים הם החשובים ביותר: הרעיון שלא הועלה, הספק שנשאר בפנים, האמת שמישהו החליט שלא כדאי לומר.
גם כאן מעניין להפנות את השאלה פנימה:
האם אני מאפשר לעצמי ביטוי מקדם?
האם אני מוכן להקשיב למחשבה שלא מתאימה לדימוי שבניתי לעצמי? האם מותר לי לומר לעצמי שאני עייף, גם כשאני רגיל להיות זה שתמיד ממשיך? האם מותר לי להודות שאני רוצה שינוי, אחרי שנים שבהן הסברתי לעצמי ולאחרים שטוב לי? האם אני יכול להכיר בפחד בלי לתת לו מיד את ההגה?
לפעמים אנחנו המנהלים הכי נוקשים של עצמנו.
אנחנו מסננים מחשבות עוד לפני שנתנו להן להישמע: ״אסור לי לחשוב כך״, ״זה לא מתאים לי״, ״אני צריך להיות חזק״, ״כבר החלטתי״.
אפשר לחשוב על הביטוי המקדם כעל ה,חשמל' שמפעיל את מערכת ההפעלה של הסינרגיה: בלי ביטוי, השונות אינה יכולה לתרום את ערכה, הגבולות אינם באמת ניתנים לדיון והתקשורת אינה מאפשרת יצירה חדשה.
אותו עיקרון נכון גם ביחסים שלנו עם עצמנו: לפני שאנחנו ממהרים לפתור את הקונפליקט, כדאי לוודא שנתנו לכל החלקים הרלוונטיים הזדמנות אמיתית לדבר.
גבולות – גם מול עצמי
גבולות הם מרכיב מרכזי נוסף בתפיסת הסינרגיה.
בין אנשים אנחנו זקוקים לגבולות כדי לדעת מה באחריותי, מה באחריותך, היכן אנחנו נפגשים ומתי נכון לאפשר לגבול להיות גמיש. גבולות בריאים אינם רק חומות המגינות על טריטוריה. כאשר ניתן לדון בהם בפתיחות, הם יכולים להפוך להסכמות שמאפשרות תנועה וגמישות.
גם לאדם יש גבולות מול עצמו.
כמה עבודה אני מוכן להכניס לחיים הפרטיים? מתי אני זמין ומתי לא? כמה זמן אני נותן לאחרים וכמה לעצמי? מתי התמדה היא כוח ומתי היא כבר הופכת לחוסר יכולת לעצור?
גבול נוקשה מדי עלול למנוע מאיתנו הזדמנויות. גבול מטושטש מדי עלול לגרום לכך שכל דרישה חיצונית תיכנס פנימה ותנהל אותנו.
סינרגיה עם עצמי אינה ביטול הגבולות וגם לא הקשחה שלהם. היא היכולת לזהות אותם, לבחון אותם ולנהל אותם במודע – כך שהם מגנים עלינו מבלי למנוע מאיתנו תנועה ושינוי.
ומהי תקשורת עם עצמי?
תקשורת מתיכה היא תקשורת שבה אדם אינו מגיע רק כדי לשכנע את האחר, אלא מוכן גם להיות מושפע ממנו. כדי שדבר חדש ייווצר, שני הצדדים צריכים להגיע למפגש עם אפשרות שגם התפיסה שלהם תשתנה.
זה אולי האתגר הגדול ביותר כשאנחנו מדברים עם עצמנו.
רובנו מנהלים לא פעם מעין משפט פנימי. אנחנו מביאים ראיות לטובת מה שכבר החלטנו, מסבירים לעצמנו למה הצד השני טועה ומחפשים אישור לעמדה שכבר גיבשנו.
תקשורת פנימית סינרגטית דורשת משהו אחר: סקרנות.
במקום לומר לעצמי ״אני חייב לעשות את זה״, אפשר לשאול ״למה זה כל כך חשוב לי?״
במקום ״אני מפחד ולכן כנראה לא כדאי״, לשאול ״ממה בדיוק אני מפחד, והאם יש בפחד הזה מידע שאני צריך?״
ובמקום ״אני צריך לבחור בין א' לב'״, לשאול: ״מה יכול להיווצר אם אקשיב ברצינות למה ששני הצדדים בתוכי מנסים לומר?״
לפני שמנסים ליצור סינרגיה עם אחרים
יש כאן גם משמעות ניהולית.
מנהל שמתקשה להכיל שונות בתוך עצמו עלול להתקשות להכיל אותה בצוות שלו. מנהל שמפרש ספק כחולשה עלול שלא לאפשר לעובדיו להביע ספק. מי שאינו מסוגל לשנות עמדה בעקבות שיחה פנימית, עלול להגיע גם לשיחה עם אחרים בעיקר כדי לשכנע ולא כדי להיות מושפע.
תפיסת הסינרגיה מזמינה אותנו לראות ארגון לא רק כמבנה ותהליכים, אלא כמערכת של יחסי גומלין שאפשר להבין, לאבחן ולנהל. אבל עוד לפני יחסי הגומלין שלנו עם אחרים קיימת מערכת יחסים בסיסית יותר: היחסים שלנו עם עצמנו.
סינרגיה עם עצמי אינה מצב שבו אין בי סתירות. להפך. היא היכולת להכיר בשונות שבתוכי בלי למהר למחוק אותה, להציב גבולות בלי להפוך אותם לחומות, לקיים תקשורת פנימית שמאפשרת לי להשתנות, ולתת ביטוי גם לקולות שלא תמיד נוח לי לשמוע.
כי אולי השאלה אינה כיצד לגרום לכל החלקים שבתוכי להסכים.
השאלה המעניינת יותר היא: מה אני יכול ליצור כאשר הם לומדים לעבוד יחד?
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
